但是，大多数企业都没有能力自建渠道，而且在现实中，自建渠道也不够理性。而整合资源，不是消耗自有资源，则是一个聪明的办法。根据营销实战经验，以下十种方法比较适于“出口转内销”企业初期渠道构建：
顺藤摸瓜法
这种方法立足于企业对同类产品的销售渠道，发现并合理使用竞争对手的渠道资源。既可以“挖墙脚”，也可以“借船出海”。企业可牢牢盯住竞争对手的销售渠道，通过营销人员深入一线市场，做市场上竞争对手的经销商工作，尤其是那些资金、信誉、网络等方面优秀的经销商力荐其经营本企业产品。如此行事，可以实现快速铺货。这种方法很高效，但要提防竞争对手的垄断性渠道资源，诸如自有渠道或独家经销渠道（合同限制），确保营销信息安全。
过度开发法
企业也可以采取设立分公司（或办事处）的办法，通过自己组建的销售队伍来拓展目标区域市场。但这只是一个过渡型措施，没有必要永远亲自运作这个区域市场。这种方法的优势是可以增强产品在区域市场上的成活率，但缺点是从零开始，成本较高。
借壳分销法
企业通过兼并、收购或缔结联盟等方法拥有被兼并、收购企业及结盟伙伴在目标区域市场上的渠道资源，这比自建渠道更现实、更容易成功，这种手法也更具战略性。当然，渠道收购的对象可以是渠道商，也可以是拥有渠道资源的生产厂商。2004年8月，联合利华要注资涪陵榨菜，因为联合利华相中了“乌江牌”榨菜遍布全国的30多个分公司、30000多个经销商和无孔不入的行销网络，产品卖到了世界屋脊以外的全国各地区等优势。联合利华想通过这个庞大的渠道体系销售 “老蔡”（酱油）、“家乐”（鸡粉）、“和路雪”（冰淇淋）等品牌产品，实现市场向二、三线市场深度扩张，乃至实现销售的爆炸性增长。
资本融合法
企业通过与目标区域市场上的优势经销商合作，或者采取组建股份制经销商公司，共同在目标区域市场上分销产品，或者对优秀经销商采取股权激励（让经销商持股生产厂商）的办法，以牢固捆绑经销商，增强渠道的掌控性。这种方法也在一定程度上降低了渠道成本与渠道风险，并且可以有效整合经销商资源。1997年11月，格力在湖北成立了第一家湖北格力销售公司。该销售公司是以资产为纽带，以品牌为旗帜的区域性销售公司。由格力出资200万控股，其余四家经销商“武汉航天”、“中南航运”、“国防科工委”、“省五金”各出资160万组建而成，从而开创了独具一格的厂商合作的专业化销售道路。从此，格力大举推广与区域经销商组建合资公司的模式，并获得了极大的成功。
员工衍生法
企业鼓励内部员工创业，实现身份转变，由员工摇身一变为区域市场经销商。当然，在区域市场上，企业要提供一系列扶持政策。当然，企业并不是要永远供养着经销商，待经销商具备一定的自主“造血”能力后，企业再逐步取消优惠政策，让经销商真正成为一个市场主体。如此行事，既可调动经销商的积极性，又可以在一定程度上保证经销商的忠诚度。
公益创业法
企业面向社会招募那些下岗再就业人员或失业大学生，通过鼓励并支持这些人员创业，把这些再就业人员或失业人员孵化成企业的经销商。如此行事，不但可以获得政府政策支持，更可以通过公益行动获得良好的品牌形象。香港皇朝化工公司，2009年推出了“皇朝漆123创业模式”，为社会缓解3000个就业岗位，也为企业自身构建了直至县市的产品代理网络，实现了多赢。
传播招商法
所谓传播招商法，主要是指企业通过广告、公关、人员沟通等传播手段吸引经销商的参与或加盟。尤其是广告招商，这是目前采用最多的发展经销商的方法。
资源交换法
资源交换法，就是企业以有效资源与拥有渠道资源的合作伙伴进行资源互换，从而获得渠道资源的目的。其中，最为典型的是“渠道换技术”，或者称“技术换市场”。2002年4月TCL与松下电器就进行这样合作。2004年6月20日，波导手机和西门子移动公司也达成了“以渠道换技术”合作，即西门子移动公司向波导手机开放其领先的手机开发平台，而波导则以其分布在全国的30000家销售网点销售西门子手机作为利益砝码。
延伸经营法
企业通过对目标区域市场调研，把那些拥有经营资质、具有经营能力、经营品类相同或相似、拥有下线客户资源等条件的经销商进行综合评价，选出最适合本企业的经销商，予以优先发展，这是很多企业都采用的办法。
虚拟整合法
这种方法是指企业与经销商在平等互利的基础之上，以各自的资源“虚拟入股”，组建虚拟的股份公司或厂商联盟，共同来推广企业产品。2007年8月，天力卓越公司携旗下王牌管理软件——精算系列软件在京召开渠道大会,布局中小企业管理软件市场,并在会上宣布对现有的代理制度进行彻底改革，同时革命性地提出了渠道“合伙人”制度。所谓“合作人”制度，就是精算软件将软件产品、企业管理知识资源作为股本，而渠道商则将地方市场资源作为股本，以“虚拟入股”形式，组建成一个虚拟的股份制公司。精算软件与每个渠道商都是这个公司共同的股东，是互为平等的“合伙人”，从而实现了厂商与渠道的资源整合。 “合伙人”制度整合了生产厂商和渠道两者的优势资源，使中间经销商拥有一个绝对优势的厂家资源，而生产厂商则拥有一个绝对稳定的市场资源，实现了资源的互补，从而形成了不可取代的企业级资源。(原载于《新经济》（MOOK）杂志）
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