3月5日，《中外管理》杂志社邀请六名行业专家参加丰田精益生产方式的讨论，我有幸获邀请作为嘉宾之一参加了讨论。现在我将部分内容整理如下，供有兴趣的朋友参考。
杨光（中外管理杂志社主编）：非常感谢诸位专家能够在百忙之中来到我们《中外管理》杂志社，来参加丰田“召回门事件”与精益管理研讨会。
最近其实我们整个中国，乃至全球在制造业在掀起一个同样大的风浪，就是围绕着日本汽车公司的大规模的召回事件，以及围绕这个问题引起了各种各样的争论和讨论，我想最近媒体相关的新闻事件非常多，媒体的报道也非常多。但是我们注意到，很多的报道还是从新闻的角度，或者是从消费者的角度去出发，讨论得比较多。这里面还是有很多我们觉得有些偏激的地方，也可能存在一些误解。
今天在座的都是在日本方面和精益管理方面的专家，我们今天邀请诸位到会，希望能够从另外一个角度，更多地是中国的企业通过这样一个事件可以从中收获和思考什么。这是一个管理的问题，虽然这个管理问题媒体有提及，但是我们觉得不够系统、深入、准确。所以，今天我们请诸位专家过来，想从丰田的召回事件，从管理的角度我们可以看到什么，能够进一步思考哪些东西，这是我们这次会议的初衷。
杨光：现在全球化和变化越来越快的趋势都是不可阻挡的，在这一种形成下的世界上最先进的生产管理体系，怎么样应对这种变化？这有丰田的问题，包括中国企业和韩国企业都要面临这个很重大的问题，我的企业怎么样面对日新月异的问题？如果连丰田这样的企业都面临这样的问题，那么我们怎么办？
张志勇：我先讲一下我对于丰田“召回门”事件基本的观点。
第一，我认为精益生产方式没有失灵。
第二，丰田“召回门”事件对于丰田的打击是比较大的。但是，这种打击到底有多大，还要看美国人对这件事的处理的程度，以及时间延续的长短。
第三，我觉得是最重要的一点，对于丰田来讲可能是一个巨大的机会。因为作为世界第一的汽车企业来讲，它已经失去了一个比对的目标。就向人长跑一样，如果你跑得快，你需要有人来带跑，或者是有一个对手跟，但是它已经做到了世界第一的企业，没有对手了。所以这次的危机给它造成了一个虚拟的目标，我存在这样的问题，我要把这个问题解决掉，然后我怎么办。我想，这对于它来讲是一个巨大的机会，如果它在这次的危机当中，如果转危为安，能够很好地做反思，那么丰田依然是更强大的。
我下面有几个方面跟大家交流一下，第一个是企业战略的问题，第二个是文化冲突上，第三个是大企业病，第四个是技术上发展的变化对于企业带来的影响。
首先在企业的战略上存在很大的失误，从1995年丰田章男接过一把手以后，整个是由丰田家族以外的人领导丰田的，大概有14年之久。在这14年当中，整个的丰田确立了自己的目标，是说我要做世界第一。它的世界第一，并不是说竞争力，也不是说利润，利润它早就是世界第一了。它讲世界第一，是汽车市场的份额和销量，它给自己定了目标，2010年要达到世界市场份额的15%。但是，它没有想到，从去年11月集中爆发了“召回门”事件，我觉得这是在企业的战略上有一系列的失误。
我可以举几个例子，我们所说的精益生产方式是什么？我感觉有Just in time、自动化、看板、标准化，有很多的东西我们可以总结，每个人总结的东西可能不一样。但是有两点，它为什么要做精益化？它做精益化的目的肯定是要赚更多的钱，提高我企业的竞争力。这里面可以有一个中间的目标，第一个是降低成本，第二个是提高质量。这两个目标达到了，它的利润就上升了。
但是，恰恰在1990年代，随着丰田逐渐地壮大，它的生产方式逐渐漂移，原来靠两条腿走路，现在是靠一条腿走路，我在精益的情况下，我也要降低成本，或者是在降低成本的情况下，我也要保证我产品的质量。但是，在设计了追求世界第一的目标以后，它逐渐地把质量这条腿给扔掉了，就剩下了一条，我只降低成本。怎么说明这个事？我感觉有几个大的战略。
第一个是1999年。1999年当时定了一个策略叫做CCC21的工程，就是打造面向21世纪的成本竞争力的规划。这个规划的目标，我要在多少年内，把我的成本降低到什么程度。他是定了3年，3年之内我要把我的成本降低30%。然后到了2005年，他又提出了一个VI计划，叫做价值创新。他提出其中一个核心目标，就是我零部件的数目要减少一半，在我这个汽车上，可能过是2万多个零部件，但是我要进行标准化，我要把很多的零部件放在一块，做模具的成本也少，一次成型相对来说成本也少。这里面，要减少20亿的成本，这也是整个公司大的发展战略。
到了2010年，我们都说丰田章男知道丰田出现了问题，但是恰恰丰田章男上任以后，他提出了一个目标，我要跟供货商协调，要将成本再降低30%。这是丰田章男上任以后，提出了比较大的企业战略。
那么，从一系列的1999年，他们设计了总体的发展目标，要追求世界第一。然后到要实现世界第一，然后实行了一系列成本发展的策略，我感觉它已经把精益生产方式这个质量的拐棍给扔掉了。
这里面可以举很多的例子，比如说他们自己的企业领导人自己讲过，比如说在一个企业，从产品的概念成形到推出市场被消费者购买，要经历很多的程序。首先要有一个概念，我要经过市场调研，我推出什么产品。然后，要制造一个实物模型，然后经过了电脑模式，然后再实物化。但是他们自己承认，市场对于丰田的认可需求太大，造成了产品跟不上，甚至有的时候不做实物的造型，直接在电脑上画出来就上生产线了。所以，这种情况很多，在大的战略失误的情况下，造成了丰田逐渐偏离了原有的精益生产方式。不是说精益方式失灵了，而是它自己在自己的战略上，在追求世界第一的情况下，把精益生产方式扔掉了。
另外，我觉得精益生产方式，其实还有一个核心的问题。在世界上其实所有的企业，都在学丰田的精益生产方式，那么什么是精益生产方式的精髓？我觉得保时捷，1990年代保时捷是亏损很厉害的，但是他采取了很多的措施，其中有一项是请丰田的人来做培训，到保时捷的工厂手把手地啊教工人。在这个教的过程，发生了肢体的冲突，但是这种培训的结果，给保时捷带来了巨大的利润，保时捷甚至一度成为了世界上最赚钱的公司。保时捷一度超过了大众，就是保时捷的利润比大众还多，这就是丰田的精益生产方式起了巨大的作用。
保时捷学到了，但是慢慢它的利润也在往下降，我们成立合资公司，就是希望丰田能够教我们精益生产方式，他们甚至到我们的工厂教，但是都没有学到。
后来丰田有一个持续改善的策略，从狭隘的概念来讲，是一个物理化的形态，是从设计、供应商、生产线、销售，这可能是看得见的东西。更重要的这个精益生产方式，其实已经上升到了更无形化的东西，是一种精神的东西。有就是说它的东西就是持续改善，就是我不断地找出我的毛病，然后我不断地来去调整，不断地修正自己。比如说保时捷、中国的长城，你学到的是昨天的丰田，但是第二天它又改变了，每天丰田都有工人提出大量的根据现场得来的建议，这种一点一滴的建议，汇在一起就成了奔流不息的长河，这就是丰田最重要的地方。但是，恰恰后来这种持续改善的劲头没有了，所以丰田丧失了精益生产方式。
第二，我感觉是文化冲突的问题。其实文化冲突来自于这种全球化的趋势。丰田要做第一，要绕过这个壁垒，要避免汇率波动对于它的影响。所以，它要到海外建厂，它要更多地雇佣本地的员工来进行生产、设计、管理。那么，这些员工当你比较小的时候，它会被日本的企业文化会融化掉，就是他会融进日本的文化。但是随着你越来越大，他的人会越来越多，他会对日本的文化形成非常大的冲击，会影响日本的文化，让日本的文化在美国的工厂里面起不到作用。日本和美国文化的不同，骑士队生产的管理、销售、精益生产方式的理解，其实都是有很大不一样的，这可能也造成了美国或者是其他国家精益方式走形的重要原因。
第三，就是大企业病。其实丰田已经成为了世界第一，它追求世界市场份额的第一，其实它以前早就是第一了。它多少长时间研发一款产品，它的质量水平如何，我觉得在这里面早就是世界第一了。为什么它还要追求这样一个东西呢？那么，就是说它在成为世界第一后，它有一种自我膨胀的心态。这种决策的效率，或者是对于市场的倾听，可能都是影响它决策失误的原因。
但是我感觉还有很重要的一点，就是它对于内部的倾听也不够，可能确实有很多它的管理层人员，意识到丰田已经出了问题了，但是这种问题反映上来，可能形成不了公司内部的共识，贯彻不下去。
比如说前一段一个美国人进入了日本理事会的人，在2002年提出日本存在很多的问题，就是在安全、质量方面。但是，这些提议都没有得到日本高层的重视，而且我们说的经销商，一般来讲我们认为日本的售后服务是非常完善的。它的售后服务完善的体现其中重要的一点，是会把客户的意见及时地反映上去，上面根据客户的意见及时地校正，这就是我们对于丰田比较看好的原因。
但是，恰恰是在这种情况下，可能经销商反映出来了问题，恰恰是在后面的这一阶段，就是1990年的后期到21世纪没有得到高度的认可或者是理解，他们所有的目标都是奔着市场份额世界第一，就是怎么降低成本。他们经常说的一句话，就是把这个毛巾拧干再拧拧。如果在你的原材料、生产方式上没有发生根本创新变化的时候，你的成本有可能会遇到天花板，你不可能无限制地把这个成本降低。那么遭遇到成本天花板的时候，它会像一个抛物线一样，你的规模效益是往下走的。在这个时候，丰田人可能并没有意识到，它自己成本上有一个天花板。所以，在丰田章男刚上来的时候，他才提出了要降低30%。这里面都来自于市场对于丰田太看好了，那么多人需要我的车，但是这个时候所有市场的问题都没有爆发出来。那么，它还在不断地扩张、不断地降低成本，他认为他过去采取的成本降低的策略是非常成功的，而且他的利润增长了很多倍，从20多美元到了70多美元。
第四，新的技术。新的技术并不是说新能源汽车的技术对于目前的传统格局产生的影响，其实新能源汽车技术将来可能对世界汽车格局产生影响的不单单是丰田，而是通用、福特，所有的在传统技术驱动下的，目前的世界格局都会产生影响。
我说的新技术，是在传统的驱动力条件下的世界汽车格局下的这样一个分布状态，那么丰田怎么去应对？过去我们可能最早发明汽车的时候，没有电子的技术，都是敲敲打打。但是现在电子技术的成本、电子配件的成本，在整个汽车的成本当中，占的比重是越来越大的。咱们讲一台汽车里面，可能有3台电脑或者是4台电脑，它的电子化的成本，可能占到整个成本的1/3，甚至还要多。那么，电子化的是越来越强的，那么在这种情况下，你的成本管理和精益生产方式是不是还有效？这对于丰田来说，或者是对于整个世界汽车行业是一个大的挑战。
我感觉到它并没有意识到新的汽车的改善对它带来的挑战，它依然在传统的方式下，可能我应该怎么做。它讲毛巾要不断地去拧，但是电子技术这种成本费用增多的情况下，就像刚才的寺本先生所说，它会增加白领的人员，就是研发的人员是越来越多，他们的管理难度是越来越大，那么这一块的课题，丰田在这方面做得非常不够。
所以，我觉得这些所有的因素，会造成丰田会出现这么多的问题。但是，我觉得导火索还不是这些原因，导火索是来源于世界金融危机下导致的经济危机，世界汽车市场大幅下滑，造成了通用和福特、克莱斯勒出现了经营上的巨大困境，资金链的断裂，然后出现了日、美贸易摩擦。以及日本对美国厂商的影响。
比如说24日听证会的时候，美国的议员直接问他，你能不能采购我们州的零部件？我认为这就是明显的贸易保护的政策，这是一个导火索，这个导火索爆发以后，把所有原来隐藏的问题，可能暂时不会爆发的问题，一下子全暴露出来了。这对于丰田是一个坏事，但是如果处理得当，我认为是一个好事情。
杨光：张老师回答了一个问题，到底丰田这十多年来精益化管理是弱化的结果，还是推向了极致的结果，我是两个看似矛盾的看法，但是听了张老师的说法，我认为是精益管理被曲解之后推向极致的做法，原本真正的精益弱化了，看似相反，实际上是一回事的结论。
张志勇：我感觉原点其实不是丰田章男提出来的，丰田章一郎在2000年的时候就提出了回归原点，因为他那个时候已经看到了丰田偏离了原有路线的问题。
他们意识到出现了问题，但是出现问题他们马上会踩刹车，其实是没有刹住。就像罗马不是一天建成的，风险也不是一天暴露出来的。所以，丰田在原来轨道的列车上，想停下来也不是那么容易停下来的。丰田章男上任以后进行了人事调整，把一个老将又推出来了，这是为什么？其实，它是希望一些老派的人，受日本帮派文化熏陶更深的人，带领他们回到原点。所以，在日本最早的管理层有这样的共识，但是大家都坐在列车上，谁也没有能力一脚刹住车。比如说90年代日本出现了10年期的低迷期，美国、中国大家都反思，本来走得挺好的，有20、30年高速增长的日本，怎么突然下来了？日本企业的模式是不是不合适了？确实是日、美模式有很大的反差，比如说日本可能是讲究忠诚、稳定、秩序，但是由于90年代的萧条也开始跳槽和裁员了。在这个时候大家都反思，但是美国方面会讲更加创新，新的产业出来以后，他们可能会跟进得更快。所以，可能在当时比日本发展得更快一点。
这个时候日、美模式，其实本身反映的是日本和美国典型的企业所走的道路不一样。但是我感觉，它所谓的回到原点还是刚才我讲的，丰田一方面提回原点，一方面提降30%的成本。有就是说丰田的经济生产的方式，它被迫分成了销售公司和制造公司两方面之后，分别领军还是带起来了。一个是在受上有一套，整个的销售体系非常好，另外提出了TPS的理念。这种理念逐渐地到最后，到了90年代、21世纪，他们只是注重了扩张，而忽视了质量的问题。
所以，丰田章男不只一次地提要排序，原来是数量第一、质量第一，现在一定要转过来，安全第一、质量第一、数量第一。其实安全本身和质量是一个部分，只不过是出了安全门从质量里面分离出来了。所以，它的两条腿一定是要按下来，我一定在成本不放松降低的情况下，我一定要把质量抓上去。但是，真正回到难度太大了，美国有5个整车厂，有17万的工人，怎么培训？还有20到30万的工人不是全职工人，而是小时工，怎么培训呢？丰田章男一直说扩张太快，来不及培训工人，我们中国有加价汽车等5、6个月，美国也有。在那么大的情况下，需要拼命地扩张产能来满足美国市场的需求，但是恰恰扩张的自然的速度，把质量忽略了。本身人员不足，操作不是很熟练，同样的模具工人不一样，质量也不一样。这个螺丝怎么拧也不一样。所以，这是熟练程度，还有你对于这个问题的认识程度，这些都会影响到整个的质量问题。
这里面要一点一点校正过来，这个校正是需要很长时间的。
杨光：随着全球化，微观受宏观的影响越来越大，未来也会这样，如果仅仅关注自己围墙里面的事情是做不好管理的。
张志勇：中国的企业环境比较复杂，不能用一句话解决掉。我觉得中国的企业从最近几年，有的企业连续增长每年都是100%，远远超过了一般企业的正常的增长速度，少的是30%、40%、50%，都是这样的增长速度。这里面不单单是本身自己企业的问题，我想有这样几个原因。我们明确原因所在，才可以告诉企业怎么做。
一个是政府数量目标的追求。比如说我们在3年振兴规划里面，我们明确提出了要200万辆的产量规模，这本身是一个数量的目标。然后，我们的兼并重组也是第一步，先要把规模做大，而不是质量或者是其他的方面。
另外，我们感觉我们汽车的行业，还是以国有企业为主。那么，国有企业的特点，它是双目标制，就是一个企业的领导人，它要完成两个目标，一个是行政化的目标，一个是市场化的目标。行政化的目标是要对国资委和相关的部门负责任，国资委或者是地方政府要对它进行考核，你要达到我的什么目标。但是，这个目标往往和企业的目标不一致。比如说美国的克莱斯勒遇到了这样的困难，是因为美国市场的骄纵，美国一连串出现了几次的经济困难，但是美国的企业在遇到石油危机的时候，从70年代开始他们也在研发新能源、小排量的汽车，但是若干次的危机，都因为美国市场大的增长和繁荣，美国的消费者习惯的故态复萌，造成了美国人在造车产品的结构上，可能还延续原来的老路，所以改革的动力不足。
那么，我们中国的市场比美国市场还明显，明显在什么地方？我们中国市场的增长速度是增长最快的，潜力最大的。这里可能造成了我们中国的汽车企业，即使你的质量可能有问题，或者说我们的生产有问题，我们生产出来的产品，依然有人买。这可能是市场对于你的需求，让你有扩张的冲动，你如果不扩张，你的市场份额就会掉下来。这个时候会让企业忽视，他本身内在的管理问题。
这三个方面，我们可能需要改革宏观的东西，我们企业本身也应该调整。但是，企业在追求扩张的同时，还是应该仔细考量从长远的角度看我们的管理应该怎么下功夫。把管理做足，然后你外来的扩张才更有扎实的基础，这样才是一个企业长期发展的正确道路。