下一个十年   丰田岌岌可危

 

                                                               (原载中华工商时报《民 周刊》

 

 

    金融危机前，丰田是通用的头号劲敌，通用破产了；破产重组后，丰田还是通用的头号劲敌，丰田出事了。

 

    丰田汽车“召回门”事态已连连升级。在3月1日中国行的前一站，这位全球最大的汽车公司的总裁丰田章男就像个“做错了事的孩童”一样站在美国国会大陪审团面前，不停地解释，不停地道歉，但他略带哭腔的发言还是常常被愤怒的声讨淹没，甚至被当地媒体称为“汽车战犯”。

 

    消费者一贯抱怨汽车老大丰田傲慢，这一次，对于“美国人的傲慢”，丰田章男算是彻底地领教了。虽然丰田章男是在美国拿到的MBA学位，可惜从未接受过用流利的英语进行道歉的训练，面对“粗暴”打断他说话的国会议员，他用英语朗读，用日语解释和道歉，道歉还是显得杂乱无章。美国人也不可能理解，在日本文化中，道歉和花道(ikebana)与俳句(haiku)一样，只是一种艺术形式。

 

    丰田章男其实知道得很清楚，出席美国国会大陪审团的听证会就是在国会出丑，就是一出“鸿门宴”，嚣张的议员们肯定会让他蒙羞。但他必须单刀赴会，除了丰田在美国有五大制造基地，1200多个经销商，雇用十七多万职员，在美国的销售量巨大，不去难以交待之外，还有日本政府和汽车业其他大品牌公司施加压力，要他前往说明，毕竟美日同盟和美国市场仍对日本经济至关重要。

 

 

敲打丰田刚刚开头

    一脚踩刹车，汽车制动；一脚踩油门，汽车加速，如果双脚同时踩上了刹车和油门情况会怎样？丰田汽车的安全性问题就暴露在如此简单的逻辑悖论中。因为肇事的丰田车停不下来，反而会突然加速，由此上演的生死时速引发一连串悲剧。

 

    由于存在加速器、汽车脚垫和刹车等质量问题，自2009年10月至2010年2月1日，丰田汽车已经召回了近1000万辆汽车。以丰田汽车2009年在中国的销量计算，这相当于它在中国15年的产量。

 

    如此海量的召回，使得丰田汽车遭受重创。

 

    其实，召回在汽车行业非常常见，早在2005年，丰田就在美国召回了200多万辆汽车。那到底是什么原因导致丰田召回招来美国众议院能源和商业委员会、众议院监管和政府改革委员会、美国参议院商业委员会接二连三地听证？

 

    有一种解释有着相当的说服力，因为美国国会大陪审团介入审查召回事件的确是一个不同寻常的举动。

 

    几年前，丰田与美国通用汽车开始争夺世界第一，一场所谓从产品到网络的“立体战争”打响，烽烟遍布北美欧亚。这场较量在2007年度进入“白热化”。当年，丰田在第一季全球销量居首，但通用到年终以多出3500辆车的微弱优势，保持住75年全球销量最大的龙头地位。2008年情势则急转直下，通用汽车在百年华诞之际终于宣告失败，把全球汽车产业老大的位子拱手让给日本丰田。

 

    通用汽车曾是美国制造业的象征，1985年，位于底特律的通用汽车公司大厦就被列为全国历史性标志建筑，丰田战胜通用，好似当年索尼买下洛克菲勒大厦，让美国颜面尽失。2008 年全球性金融危机爆发，通用汽车公司首先应声而倒，公司进入破产重组程序，在布什和奥巴马两届政府鼎力相助之下，才得以用纳税人的钱来恢复元气。

 

    然而，凭借着混合动力车普锐斯等全球热销车型，丰田汽车依然能代表环保能源汽车发展新方向，具有无可比拟的核心竞争力。

 

    想当年，当日本经济如日中天时，曾发生过美国国会议员当众砸东芝电视事件，而这一次，美国国会到底是“替天行道”，还是伺机下手让丰田吃点苦头？毕竟，丰田是美国通用称霸全球汽车销售业七十五年的克星。

 

    但话还得说回来，“召回门”事态发展愈演愈烈，丰田咎由自取。

 

    不管敲打丰田出于什么目的，丰田的竞争对手已经蠢蠢欲动了。1月27日，丰田召回仅一周，美国通用汽车就宣布，若丰田车主将车辆转换成通用的汽车或卡车，可获得高达1000美元，或提供无息贷款的优惠。1月29日，克莱斯勒公司表示，在2010年3月1日之前，克莱斯勒公司向计划购买克莱斯勒、道奇或者吉普品牌卡车的消费者提供1000美元的优惠。另外，如果租赁丰田汽车期限已满的用户转向租赁任何一款克莱斯勒、道奇或者吉普品牌汽车，也可以得到克莱斯勒公司1000美元的折扣。福特汽车也效仿通用吸引丰田顾客，福特汽车称，将为原先购买或租借丰田汽车的新客户提供1000美元现金，以争取丰田等其它汽车品牌的顾客。

 

    丰田面临的另一大挑战则来自美国民间的巨额索赔。据国外媒体报道，全美目前累计有44宗针对丰田的集体诉讼，估计赔偿涉及36亿美元。这些诉讼既有针对汽车贬值，也有针对人身和财产伤害。此外丰田还收到了一个美国联邦大陪审团的传票，要求其解释对汽车安全问题的处理办法。如是看来，这家日本公司极有可能面临刑事起诉和巨额罚款。

 

 

可能引发诉讼浪潮

    丰田汽车接近1000万辆的庞大召回事件足以让世人震惊。在美国国会的听证会上，面对国会议员咄咄逼人的“十万个为什么”，承担监管责任的美交通部长雷·拉胡德竟被逼得言语梗塞，请求上洗手间。

 

    丰田汽车美国公司展开的大规模召回，由美国而起，从2010年1月开始波及到加拿大、中国、欧洲、中东等一系列的市场。与此同时，有关丰田汽车突然加速的分析也多起来。有人说，丰田汽车的突然加速与车载电脑的软件有关；有人说，这是其内部配备的电子部件有问题。虽然丰田汽车否认了这些说法，但针对丰田说法的质疑有增无减。

 

    比召回事件更为棘手的是，丰田消费市场也面临重重压力。围绕丰田汽车的法律诉讼此起彼伏。在英国，由于丰田汽车在事发一年前，已经知道问题的存在没有及时的处理，从而引发了对丰田汽车的大范围问责。

 

    在美国和加拿大，起诉丰田的案例也在逐渐增多。这些案件的原告都认为丰田汽车在召回之前已经知道其生产的汽车存在问题，但并没有及时的告知消费，从而引发了事故。召回事件发生后，丰田汽车的高管屡屡向消费者道歉，却丝毫不能平息丰田车主的抱怨。特别是每一次丰田汽车的高层都强调说他们始终将消费者的利益放在第一位时，迎面而来的总是更多的批评。

 

    2010年2月3日，美国交通部部长Ray LaHood在接受媒体采访时说，针对丰田汽车的调查还没有结束，“我们不仅还在继续调查丰田问题车的潜在原因，而且还对丰田的召回过程进行全程监控。”

 

    一些美国律师认为，丰田汽车并没有如它所承诺的那样站在受害者与消费者的立场处理问题，它试图在掩盖过错。安全研究与战略公司（Safety Research & Strategies）在一份报告中称，无论是脚垫问题还是油门踏板问题都无法解释丰田所产生的如此众多的事故问题。

 

    召回事件的影响已经逐渐的显露出来。2010年1月，美国汽车市场的销量与2008年同期相比增长了6%。而丰田汽车的销售则下滑了16%，销量为9.88万辆，这是12年以来，丰田汽车在美国的最低销量。由于丰田汽车的召回还在持续之中，预计这种情况还会持续。丰田汽车花费了35年的时间成为世界汽车市场的主导型力量，但在顷刻之间急转直下。

 

    即将到来的诉讼潮可能导致丰田汽车新一轮危机。中国消费者也会踊跃起诉丰田吗？

 

    在3月1日北京举办的媒体见面会上，丰田章男也是多次鞠躬、致歉，记者没有听到一起掌声。中国的律师们是否也在为一系列集体诉讼准备结案陈词？

 

    在国内市场上，一汽丰田生产的RAV4系列车型卷入其中，且只有7.55万辆。在本次丰田汽车的全球召回中，所占比重最大的当属凯美瑞系列车型，该产品在国内由广汽丰田生产。2009年4月，凯美瑞在国内因刹车问题被迫召回，2009年8月，因电动车窗问题再次进行召回。虽然凯美瑞没有因为油门踏板问题卷入召回，但其在中国仍面临诸如断轴、安全气囊打不开等投诉。

 

    在车型层面，广汽丰田在中国生产的同类车型都在美国涉及召回。换言之，如果这些产品在中国要召回的话，那么广汽丰田所有的产品都须召回。这显然超出了广汽丰田的承受能力。尤其是广汽丰田所倚重的凯美瑞系列车型，将会面临巨大的挑战。此外，汉兰达系列车型在国内也涉及“爬坡门”的丑闻。

 

 

丰田汽车迷失了方向

    记者无法统计丰田章男在美国国会听作证时一共使用了多少次“感到耻辱”、“深深的歉意”或“卑微地”等词语，这位丰田家族的传人此番在困境中承认，在快速崛起至巅峰的过程中，丰田汽车迷失了方向和轻重缓急意识，最终导致大规模的汽车召回事件，并丧失了消费者的信任。

 

   “我担心我们增长的步伐可能太快了些。”丰田章男说，尽管安全问题曾经是丰田关注的头等大事，其次才是质量和规模，但在业务扩张过程中，这些轻重缓急变得“混乱起来”。

他在证词中讲：“我们追求的增长超出了我们能够发展人才和组织的速度，我们应该认真重视这些问题。”

 

    曾几何时，丰田章男说“相信我，丰田车就是安全的代名词”。殊不知，丰田早已患上了大企业病。

 

    丰田曾是日本的骄傲。日本东京大学经济学研究科教授借助《能力构筑竞争》为日本制造业立言时，挑选了汽车作为制造商业代表，而汽车制造商又以丰田为典型隆重推介，“日本汽车产业是战后日本企业繁荣强盛的象征，同时也是能力构筑竞争体现得最为鲜明、并且贯穿至今的产业。”

 

    凭借丰田模式、准时化、全面质量管理等特性，丰田很快成为世界范围被模仿的对象。尤其当麻省理工学院国际汽车计划研究项目推出《改变世界的机器》、《精益思想》等一系列的成果后，丰田汽车成了制造领域的神话。

 

    挤压成本长期以来一直是丰田的标志性做法。为加大节约力度，公司经理们放弃了奖金，就连总部的一些电梯也为了节约电费而被关闭。为节约成本，“丰田自己不得不做大量的工作，包括更迅速地切换到全球平台，使用更多通用部件等”，哪怕是在应对金融危机的过程中，丰田也期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%。据知情人士说，由于很多供应商都是丰田的子公司，这意味着该声明相当于一则降价“指令”。

 

    近乎于疯狂的降成本计划无疑会在某些方面有所忽略——这些忽略也一定并非主动。然而，对汽车产业来说，从产品设计（包括零部件）、标定、检测、定型，到批量投产，任何一个环节都有发现问题的可能，一向以精益化著称的丰田也概莫能外。

 

    丰田就是这样发展起来的。《纽约时报》驻底特律记者米什莱恩梅纳德在她所著的《底特律的没落》一书中写道：“丰田汽车公司也有过因为墨守陈规而发展受阻的情况。但是，它的一些管理者看出，如果丰田汽车改变管理方式就有机会获得发展，而且他们也正在为实现公司的目标而寻求正确的方法和策略。”

 

    米什莱恩梅纳德写下这段话时，丰田已经开始变得不再谨慎和保守了，而是采取了非常迅速，甚至是激进的扩张策略。1995年，奥田硕出任丰田社长，梅纳德在书中写道：“是他推动了丰田在美国制造业的拓展，他在印第安那州的普林斯顿购买了一片农场，建立了卡车生产工厂。继而奥田硕提议丰田汽车进军轻型卡车市场，并且他在选择继任者上起了关键的作用。他的继任者张富士夫目前正将他的计划推入到实际运作阶段。”

 

    1974年，当张富士夫被指派去协助大野耐一（TPS（丰田生产方式）的鼻祖）提高公司的行政管理效率时，他已经在丰田工作了14年。同所有在丰田工作过的员工一样，张富士夫深刻理解并对TPS投入了极大热情。20世纪70年代初，日本的经济并不景气，于是，他精简了丰田汽车在全日本的多余业务，节省了数百万日元。张富士夫期望这一行动能得到大野耐一的赞赏，但结果却是斥责。“难道你是傻瓜吗？”大野耐一怒吼道。在大野看来，张富士夫只知道缩减库存，却没有注意到公司的发展前景，没有注意到日本正从经济萧条中摆脱出来。大野耐一说：“我们正要飞速发展，我们需要的是更多的库存，不是紧缩！”他告诉张富士夫，不要总是被过去和现在束缚，应当学会向前看。

 

    2006年,丰田以投资8.5亿美元的丰田苔原（Tundra）工厂投产为标志而达到了一个顶峰。过去10年，丰田产能增长过半，达到年产1000万辆，超越通用汽车成为全球第一大汽车制造商。

 

    有人说这正是其毁灭的缘由。为了精简生产过程，丰田在许多车型上使用更多标准化部件，任凭其大肆吹嘘的质量不断下滑。在一些区域市场，丰田最近召回汽车的速度甚至比生产速度还要快。

 

    “我感到了大企业病的征兆。作为企业，规模已经发展得很大，组织也变得非常复杂。推迟问题的解决，维持现状也不失为一种潮流，社长、副社长应该尽快做出决定并加以实行的是克服大企业病的手段。”在2005年正式就任丰田汽车社长的新闻发布会上，渡边捷昭说道。可惜的是，丰田错过了汲取教训的一个个重要机会。

 

 

    丰田工厂的生产线上有一根随手可以触及的“安全灯绳”。当一个班组员工因发现问题而拉动这根绳子后，报警灯就会点亮，整条装配线自动停止运行。以此保证各个工序保持协调一致，发生问题及时处理。“安全灯绳”已成为丰田公司的企业文化——在公司的管理方面，拉“安全灯绳”意味着他们要像生产线上那样让团队立即警觉问题的存在，不管问题是什么。

 

    但在走向第一的过程中，傲慢也易成为常态，如此规模空前的召回，是丰田无视消费者投诉，隐瞒错误，拖延处理（如果有行贿官员，问题更为严重）而吞下的“苦果”。此时，已经没有人能拉得动那根“绳子”了。