1、你的团队需要一个润滑角色，能润滑成员个性间的、工作方法的、目标敏感度等差异，现在就应该物色这样一个人。 对于故意和你过不去的，要用些管理手腕，适当的给他下个决议，只要结果。经理还是要先树立威信。
2、任何项目管理都不能离开企业的管理环境，项目经理一方面要达成项目目标，另一方面要建设项目团队，其实更多的是如何让团队成员以同一个项目目标去努力。在人力资源本来就欠缺的公司，再完善的奖惩体系现实中都是解决不了冲突问题的。在项目管理环境、文化并不健全的企业中，更多的是借助于人格魅力和友谊来组织团队的。
3、目经理的沟通方式是至关重要的方面。
4、项目启动后，逐步加强管理规则的执行。
5、是否将自己的定位很准确，其实自己什么也不是，就只是个打杂的，通常我觉得项目经理就是个打杂的，呵呵。
6、是否很明确的告诉所有团队成员，你是为他们服务的，你服务的目的是完成项目目标。以其说是管理，不如说是你希望运用一定的科学管理方法更好的为项目服务，更好的为团队成员服务。（我猜你没有）
7、对项目的规模，工作范围的把握是否准确，你所定义的工作从公司实际经验、行业经验、项目管理知识体系和商业逻辑方面是否是经得起推敲。通常项目经理为了搞一个更系统化的管理工作，有可能会将团队成员带到一个费时费力不讨好的密密麻麻的文档工作中。
8、如果你是个新手，让你有效沟通和一开始就具备足够的人够魅力说实话非常难。但任何一个优秀经理的产生就是在一次次的沟通沮丧中培养起自己对语言组织的信念。所以，你目前这个情况我并不看好你能沟通好，但是不要放弃，就当做是练习好了。你只要心里想、其实你就是一个打杂的（呵呵，第二次说了），这样的沟通效果可能会比现在好吧。
9、个人觉得,对于项目中存在的反调,应当尽可能地倾听.因为项目经理应该做到善用比自己水平高的人, 有的时候观点越相左, 越能帮自己尽早纠正错误.
10、变化、危机和创新这样的因素与领导者联系在一起，将组织稳定性与管理者联系在一起。按照他们的说法，"在我们想到领导者的时候，我们会想起动荡、冲突、创新和变化的时期。在我们想到管理者的时候，我们记起稳定、和谐、延续和不变的时期。"
11、在培养团队精神的时候也要避免一些严重影响团队精神的事情发生。不要任人唯亲，要唯贤是用；不要独断专行，要群策群力；不要高压强制，要鼓励引导。
12、
里就我个人的经验，谈谈在选择人员的看法。我们对人员需要被考察的素质做一个总结：
§ 经验值
§ 能力值
§ 潜力值
§ 洞察力
§ 敏锐值
§ 诚实度
§ 老实度
§ 开朗、 大度、外向值
§ 谦虚度
§ 自知力值
§ 亲和力值
§ 负责度
§ 细致度
§ 抗压度
§ 稳定度
§ 承担责任能力
13、
团队精神的培养，团队能力的提升从何着手呢？首先要确立团队的风格，例如建立这样一种团队风格：分享、透明、责任、协作、团结、激情。在确立了这个风格以后，要在日常的工作中加以贯彻。
14、
不管卖什么东西，一定要找准客户群，否则的话，东西卖不出去，做的同样是无用功。
15、
我对CTO的理解更像是一个向导，能够在技术与客户高层之间构建良好的通道，并且CTO还有很多管理和规划的职能，这对于技术型的公司来说异常重要。企业总是需要两条腿走路，一条是技术，另一条是市场。技术路线的决策对于公司的发展非常重要，承担的责任也非常重大。对于我们的已经实现了成熟应用的解决方案，我相信它能经受市场的考验，因为它有足够的创新性，也能给客户带来非常大的价值，这点足可以让人很有成就感。
16、
至于其它技能，我觉得这方面的话题特别多，当然根据从事的具体领域及技术范围的不同也不同。不过总的一些基本技能，如领导才能、项目管理、沟通交际、自我培养能力等，在优秀的CTO身上都会发现其痕迹。培养这些能力靠的是在长期的工作实践中不断的学习，总结，沟通，而最重要的一个途径恐怕就是计划了。相信好多人玩过一些成长类的游戏，如模拟城市、模拟人生等，我觉得一个技术管理人员的成长也可以通过类似的模式来进行。确定你的目标，制定你的计划，不断地总结自己的工作成果，与公司的员工、领导层不断沟通，然后根据的情况修订你的计划。成长的诀窍=100%汗水。
17、
三大独特"内核"，即价值趋同、制度设计和继承式创新。
18、
蒋锡培总结，与其它企业不同的是，远东控股的职业经理人在远东推出的多项措施都是继承式和柔性革新，职业经理人不搞"新官上任三把火"，这被认为是远东控股原股东和职业经理人和睦相处的关键之处。卞华舵称，这种革新方式出于对远东控股过去传统的尊重.如果革新有阻力，职业经理人也不会怨天尤人，会慢慢从侧面推进，让实际效果推动革新。
实际上，蒋锡培和卞华舵的"相处"之道，如今仍在影响着远东控股的发展。
19、
我们一直秉承一个观点，让别人赚钱的企业就是最赚钱的企业。