百年一遇的世界经济和金融危机，给中国企业带来了很多的商机，尤其是中国企业希望走出国门，挺进国际市场，对于提升中国企业的品牌也是很有意义的，但是在实际运作时，其实是有很多困难和问题需要解决，中国企业需要有很好的团队支持，不仅国内企业，还需要当地了解情况的专业人士参与，如工程师，律师，会计师，审计师和评估师等等，尽管许多中国企业在中国做得很成功，但是到异地他乡，很多商业模式或本地化如果不能适应，并非也能很成功。我认为中国企业需要有思想准备，避免浪费时间，精力和金钱。

1。海外并购要目标明确。首先中国企业要知道自己到海外并购的目的是什么？是为了拥有海外的高新技术为国内公司所用，还是要利用并购打开海外市场，推销国内企业制造的产品，是为了建立公司品牌还是建立国际信用体系？是为了资源还是“抄底”获得好回报，时效也是很重要的，目标明确以后才能总体有节奏地进行。

2。并购要量力而行。中国企业尽管经过几年发展，已经壮大较强大，但是和海外的大公司相比，也有一定的差距，同等条件下，实力是需要衡量，加上国外的企业经常有其他金融机构的配合，而中国企业刚到海外，并非能马上获得本地的金融机构支持，国内的金融机构也不一定能配套，除非是国有企业，而海外对国有企业有抵触心态，所以蛇吞大象（如吉利收购沃尔沃）并非容易。最好和自己相关配套的能力并购，匹配并非更容易成功，减少磨合期。

3。资金需要到位。在海外并购之前，至少需要有10%的资金放在银行显示并购的资本，这样会促使并购的对方更加认真地洽谈，提供比较有价值的资料，让并购方论证，否则对方就缺少信心和中国企业洽谈，应付而已或满天要价，现金是王，如果中方能显示现金，这完全是不一样的谈判，可以加速成交，并且更便宜的价格并购。如果资金不能及时到位，很多好的项目就会被人抢先拿走，而且中国企业也会失去信用，以后去和别人谈会增加难度，所以需要有资金准备好，再去跟合作者谈。

4。决策要快，果断。中国企业在经济危机的时候，保持较好的资金位子，但是需要在经济复苏之前完成，否则，浪费的时间和机会，如果决策不果断，那么就会溜掉很多机会，对方就不可能给中国企业好的价位，或者说如果美国等金融机构恢复元气，他们还需要中国企业的投资吗？ 中国企业需要掌握时机，如果只是想学习学习，那是另一回事，如果是真的要并购，就需要仔细论证，但又要在尽快做完尽职调查后，迅速决定。

5。相关人员到到位。并购前后，中国企业都需要有人才准备好，包括会双语的人才，在前期的谈判时进入角色，如项目经理，财会人员，甚至要考虑董事会成员，工程师，但是中国企业不能以为控制外资公司后，可以引进便宜的中国劳工，这是不现实的，也非理性的思维，中方的相关人员需要学会和原有的管理团队合作，遵重原来团队的高管及顾员，而不是非要控制并购企业的所有事情，磨合期是人员沟通最主要的因素。

6。沟通需要准确及时。沟通除语言之外，还有很多专业性，即使英文听得懂，但是理解上会有差异，如果没有及时地沟通，可能会误会，甚至造成不必要的误解，使整个并购泡汤。双语人才很重要，还有专业人才的翻译也很重要，许多英文在不同行业有不同的意思，不是请亲戚，朋友帮忙翻译一下就行的。许多翻译者可能对国际商务也并非理解，增加沟通的难度，加上保密协议，有时是很矛盾的。翻译者要理解高级管理执行者 的意图，不能按自己意译或没理解透彻就翻译给对方。

7。需要按照本地的法律及规范。 中国企业到海外之后，需要按照海外的法律及规范。不能还停留在中国时的思维，最明显的是中国企业在海外注册公司后，还标榜“我们中国公司”，其实是当地的公司，包括最低工资薪水，即使员工是中国来的，也需要按当地工资水平，这样才合法，不能拿海外的员工和国内的员工比较，如果不按照当地法规，甚至被员工告上法庭，那并购结果就麻烦多了。还有美国当地政府不可能像中国政府那样，人为地下指示支持企业，更不可能认为国外投资者需要很好地保护，政府只是提供法律许可下的服务，并购是企业行为，市长出面没出面并不重要，有的中国企业非要市长来接见，让人觉得可笑。

海外并购是很复杂的事情，希望中国企业能真正地做好功课，多听当地合伙人的意见，以双赢心态处理并购，才能成功。