趋利避害：管理者的共谋

卜安洵

趋利避害是本能基于理性的反应，是所有人绝大多数行为的内在依据。管理者可以发挥强制力、支付力和评价力三种力量，但如何发挥效用最大？几乎找不到 一致的说法，更逞论一致的做法了。但我们仍可以分析出一些共性。这些是管理者意图利用趋利避害而发挥力量的基础：

    首先是“利”或“害”的设置，必须是对象化的，而不是自我臆断的。你不要向和尚赠梳子，或者威胁一位富家子说要扣他的工资。你必须为自己的管理对象量身订 制他们的利和害。但几乎所有企业，都没有针对不同的员工来设置奖罚，仿佛只有统一的标准才是公平的制度。有人尝试了在相同福利基准上不同的支付形式，（比 如同样是每年1万元的福利标准，但可以从实物、货币、培训、旅游、健康等不同的方案中选择，）感受到报酬定制化的威力。人的利、害诉求有其时代性、社会性 或个体独特性，因而组织体内对成员的激励，同样需要结合时代、社会甚至个体而变化。一个简单的问题是：对60后和80后，可以采用同样的考核分配体系吗？

    其次是要让被管理者明确无误地识别出自已的作为与利、害结果的关联性。管理者要给出强烈的信号，明确的标准，以及更重要的无可置疑的执行力。现实中的错误 却比比皆是。有时候公司里的员工会被猛烈地批评却不了解自己真正错在何处。有时候员工对先进名单或不同人的工资差异深感不解或者干脆认为全在于领导的好 恶。有时候员工不相信某些制度会真的执行，因而视若惘闻。比较难以发现却危害最大的是另一种错误：管理者常常奖励他们并不支持的行为，而没有奖励他们真正 期望的行为。罗宾斯在《管人的真理》中提供了一个例子：一位有钱人总是告诉他的儿子说，“别担心钱的问题，百年之后我的钱还不都是你的。”后来，这位有钱 人很长寿，但他却不明白为什么儿子总是盼着他早死。显然，如果让继承条件建立在他长寿的基础上，他儿子的表现就会完全不同了。如果他这样说：“只要我活 着，每年年初我都会给你5万美元。但我去世后，所有遗产都捐给慈善机构。”如果他这么说的话，他儿子就会以延长他的生命为获利手段，而不是缩短！

    再次，在利与害的谋略上，管理者需要不断创新。就象人的需求在变化着“外衣”，利益如果日久不变，自然吸引力衰减，危害如果日复不改，自然恐惧必变弱。而 不断变化形式，即便不提高实际的标准，却能保持趋利避害的敏感性。比如，将工资分割成不同品种的“组合”，福利也“弹性化”，加上不同的奖金、分红权或期 权。而荣誉性、职业发展性或职权分配等要素，同样是利、害之形式创新的重要空间。

作者：卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。

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