精益化工股份有限公司是一家科研转制企业，一直以来，市场营销能力都是其软肋，他们一直在苦苦摸索。就在近期，其销售部就陷入了“合久必分，分久必合”的历史循环。
半年前的一天，销售骨干张顺冲进公司总经理陈总办公室气匆匆的说：“陈总，这个销售部我待不下去了，王经理不但以经理职务之便抢占了我的销售线索，还理直气壮，再这样下去，我就不干了。”“小张，别急着说气话，销售部的问题我早就有所了解，我正在考虑做些变化”。尽管暂时把问题压住了，但陈总知道，不做出根本改变，问题只会越闹越大。
好在事情开始有了转机。就在张顺炮轰王蒙不久后，陈总经理在高管换届中荣升为董事长。在集团公司的协助下，精益化工聘请了以雷利风行著称的资深经理人钱总来担任总经理，辅助新任陈董搞好精益化工的改革工作。
问题重重
钱总一上任，就要面对非常棘手的销售部改革的问题。陈董给钱总介绍道：“我们公司转制后，销售一直是弱项，转制3年后，我们从外面招聘了两个有经验的销售员——张顺和乔峰来加强销售力量，并由公司原科研人员王蒙带队组建了销售部。在三人共同努力下，5年来公司业绩稳步提升。但近1年销售部暴露的问题越来越多。”“你是指人员冲突的问题吗？”钱总问。“这只是其中一个问题，公司确实存在像张顺所说的内部操作和争夺线索的情况，因为这个，张顺与王蒙慢慢起了冲突。但这个还不是根本问题。”陈董点了根烟继续说道，“销售部还有几大问题。第一，销售部内部管理不善。几年下来，王蒙在管理能力上的不足慢慢凸显出来，销售人员几年不见增长，整体业绩增长也不很理想，公司渠道和市场工作一直开展不起来。但我还不好换成其他人，在研究所，要撤一个人总不是那么容易，容易引起阵痛。第二呢，人员积极性不高。两个核心骨干对自己一直没有个像样职务有些微词；另外公司销售激励政策确实跟不上竞争对手了，销售员抱怨很多。第三，以现有的销售部来支撑公司业务扩张，我是信心不足。销售部如果还是按照现有模式运转下去，别说公司想上市，就连生存都是个问题。”
“这样吧，我调研下，掌握情况后再来跟你商量。”钱总听了陈董的讲述后，开始着手开展内部全面调查。
无奈之举
近一个月的调查后，钱总发现销售部确实存在着不少问题，甚至是深层次的文化和意识方面问题。钱总发现，从销售部到整个公司，都缺乏市场意识和竞争意识，危机意识不强，活力不够。
钱总心里开始打定主意，决定以销售部的改革来带动公司整体变革，给公司以市场竞争意识的冲击。于是钱总找到陈董商量着销售部改革的事。
钱总说：“我想把销售部进行拆分，分成三个销售部。”陈董听后，感觉变动不小，需要把问题想得更清楚些。“你说说拆分的利弊。”钱总总结道：
目前形势下，拆的好处有：
1、 解张顺和王蒙间矛盾的燃眉之急。
2、 可以通过制定一套游戏规则和奖惩机制，促进内部良性竞争。
3、 拆分后将形成赛马之势，说不定能赛出千里马。
4、 将销售经理推向市场，强化市场意识。
5、 通过分拆、授权、财政支持等措施，鼓励销售经理做大规模。
分拆可能带来的问题有：
1、 销售经理占据公司8个正职经理的3个，容易带来公司内部各个层面的不理解。
2、 销售部拆分并授权后，容易出现各销售部不按公司产品规划发展业务的问题。
3、 各个销售部门都将被鼓励去发展渠道，容易出现渠道重复建设、渠道质量不高、串货等问题。
4、 销售部拆分后，将缺乏一个统一管理市场的部门，市场管理和协调职能落实不下去。
“你说的有道理，当前形势下，拆还是有好处的。另外，你说的那些问题部分是当前的问题，比如公司内部的情绪问题；部分是以后的问题，比如渠道建设的问题；部分是可以缓解的，比如市场统一管理的问题；部分问题可能会越来越凸显，比如销售各自为政。”陈董总结到。
“其实，分拆只能作为权宜之计，市场管理的问题是需要逐步解决的。我总结下来，就目前来说，分拆的利，大于弊。”王总说道。陈董接着说：“行，不破不立，咱们就干起来。”
遗留的困惑
于是陈董、钱总召集三位销售骨干开了次会。钱总说：“现在公司决定，将销售部一分为三，你们三位各领一个部门。公司鼓励你们销售所有产品，同时授予你们更多的人事权（销售人员招聘权）、财权（销售费用分配权）、一定范围内的定价权”。“是骡子是马拉出来溜溜”钱总如是对即将上任的销售经理们说，“年终就是看真本事的时候，有本事都到市场上去检验，年底我来算总账，做的好的给重奖，不好的估计你们脸上也都挂不住，当然我还得罚”。
其实在钱总心里，他始终认为拆只是当前的策略，将来合是必然。可他想想其他大型企业的组织机构设置，有些是统一的销售部门，有些是采用销售中心的组织模式；另外，还有很多企业采用多个产品销售部或者多个产品事业部。到底什么时候该拆，什么时候又该合？难道真的应验了那句“合久必分，分久必合？”钱总又再次陷入了深思……
本案例企业及人物均为虚构，如有雷同，纯属偶然。