本案例是在AMT咨询进驻精益化工公司开展咨询工作前不久发生的，笔者在咨询服务的4个月内不断跟踪案例的发展。
经AMT咨询的跟踪调查发现，精益化工存在如下深层次的问题：第一，原有激励机制没有足够市场竞争力；第二，没有市场分析作为指导，销售经理均凭感觉在闯市场；第三，公司既没有渠道发展的规划和策略，也没有渠道选择的标准，更没有渠道销售政策；第四，内部运营效率跟不上客户需求，经常出现物流不及时、生产效率低下、材料没价格优势、技术服务跟不上等问题。
解决对策
针对这些问题，AMT咨询给出的解决意见是：
1．精益化工应通过调查外部销售薪酬和激励数据，结合自身实际情况，制定一套新的薪酬绩效机制。改变以往干多干少一个样的局面，每个部门给予绩效指标。指标超额完成，对超额完成部分给予超常奖励；指标未完成不但奖金相应减少，还给予一定处罚。对于新招进销售员，不急于下达销售指标，而是通过考核评估其能力、潜力、态度、工作成效等因素，从部门奖金中提取一部分对其进行奖励，以利于销售员的成长。
2．针对市场职能缺失的问题，精益化工应逐渐完善，并逐步完善市场管理的组织。根据精益化工的成本承受能力和人员情况，建议设立市场管理员岗，暂时设在企业发展部。形成由营销副总、企业发展部经理和市场管理员的市场管理团队，负责市场分析、市场规划、市场策划、渠道发展策略、渠道政策、品牌宣传等职能。逐步积累市场管理经验，一步步将市场部建立起来。
3．精益化工内部运营效率低下的主要原因是其内部协调机制还处于相互调节和层层监督的阶段。AMT咨询建议精益化工建立以市场为导向的流程管理体系，重点优化订单管理、产品改进、质量管理、退换货管理、计划采购管理等关键流程，有效解决市场、研发、采购、生产、销售、物流之间的衔接和配合问题。
此外，AMT咨询还建议精益化工制订中期和远期营销组织方案。建议中期设立营销中心，统一管理市场营销工作，营销中心内按产品系列分成若干产品销售部。一方面解决市场统筹协调职责的弱化和缺失，另一方面解决产品种类过多，不易管理的问题。建议精益化工远期发展几大核心业务领域，相配套每个核心业务领域成立产品事业部，每个事业部在公司统一规划下，有权决定自己市场发展策略。
在近期方案中建议以拆分为基础，制定务实策略，解决迫在眉睫的问题，促进业务发展；中期方案中建议通过合并，培养市场能力，有效解决中小企业发展缺乏规划性问题；当业务和营销能力成熟后，通过分拆成事业部，允许事业部独立成分子公司，甚至分拆上市，以充分调动中层人员积极性，释放业务发展潜力。由此可见，销售部什么时候该拆、什么时候该合，得看业务成熟度和职能成熟度，分析需要迫切解决的问题来决定。