最近有一个事件值得关注，那就是全球最大的代工厂富士康的“十二连跳”，给了中国政府和普通工人以极大的冲击，是什么原因导致这“十二连跳”的发生，众说纷纭，一时间这个曾经被无数光环笼罩的企业饱受质疑。从半军事化管理的苛刻，到对员工的心理、生活的冷漠，一个曾经是无数企业楷模的集团一下子从天堂落入地狱。

但是，我们稍微思考一下就会有所质疑，作为一个全球员工人数高达60多万人的大型集团，并且从事的是电子加工行业。其严格的技术保密制度是其获得众多订单的重要原因，其精细化的流水线分解作业，是低劳动力成本高效率的源头，这些措施都是这一行业成长的关键所在，本无可厚非，只是因为规模巨大、人数众多而被放大而已。

在企业文化建设方面，据了解，富士康集团不仅包吃包住而且免费洗衣，集团建有游泳池、健身房、网吧都免费为员工开放，集团内部有商店有银行，各项设施应有尽有。《鸿桥》杂志是富士康的内刊，从刊物的名称就能说明一个问题，富士康在台湾习惯性被称为“鸿海科技集团”，集团内刊命名为“鸿桥”而不是“鸿海”，可以看出作为企业高层有意搭建一座员工与企业的沟通的桥梁。集团创始人郭台铭也经常亲自撰文，宣传企业的文化方针。可见在文化建设方面，富士康并非没有想法、更不是无所作为。

然而这一切都挡不住“十二连跳”，即使是在连续发生多次员工跳楼事件之后，公司成立员工心理疏导中心，70为心理医师进驻富士康，也挡不住连跳在再次发生。而加防护网、缓冲网、签不跳楼协会，只能是最为无奈的办法。

然而最近富士康连续的增加职工工资，先是增加30%以上，而后有条件的再加66%。以“薪”换心的措施似乎让人们看到了希望。央视评论员白岩松的观点我极为赞成，那就是加薪不是希望的关键，关键是加薪缘由的第二条：富士康重视员工生活，希望员工在减少加班的情形下也能增加收入并拥有足够的休闲时间。这才是富士康高层找到解决连跳事件的突破口。

为什么会发生连续跳楼事件，具体原因可能纷繁复杂，但从根本上来说，是企业与员工的脱离，企业文化的缺失，员工看不到未来的希望，体会不到企业的关怀，对生活绝望而迈向的一个极端。那么我们仔细想想，身在世界500强企业之中，并且从2005年富士康在世界500强的排名从300多位一跃到150位，企业发展不可谓不快，企业实力不可谓不强，怎么就会对未来感到绝望呢，怎么就看不到生活的希望呢？身在世界500强无论是待遇还是社会地位都不可能比民工低吧！富士康的企业文化建设绝不是没做，而为什么员工就是不领情呢，就是感受不到呢？

同样的事情不止发生在富士康，重庆力帆集团董事长尹明善也同样困惑，集团内刊月月办，企业文化天天喊，可是看不到员工的主动性，更不提所谓的主人翁精神了。集团规定库存不能超过300台，员工做到了，可是一查就会发现300台库存是没超标，可是卖的都是新的，而库存都是几年前的，成了一堆废铁。到底是什么原因导致企业文化建设天天搞，而看不到多少成效呢？

我个人认为，关键在多数企业的企业文化跟风。现在企业文化是一个热门词汇，好像哪个企业没有明确的文化就不是个企业。当然我并不否认企业文化的重要性，但是建立企业文化，首先总得明白什么是企业文化吧，扪心自问，又有多少企业高管们真正知道什么事企业文化！办个企业内刊，搞点文艺活动，贴几句宣传口号，唱几句高亢歌曲就是企业文化？绝对不是！企业文化的核心是企业成员共同遵守的价值观和行为方式。重点在共同遵守，这种遵守是一种内心的自觉行为，而非表里不一的执行。当然建立企业文化需要硬性制度的约束，需要文化活动的平台，需要简练口号的激励，需要企业内刊的宣传，但这些都只是手段，不是企业文化本身。

如何建立企业文化呢，肯定是在企业发展过程中表现出的优秀的品质或者精神和一些好的行为方式的不断累计，被大家认可、接受和自觉遵循，当然这需要一些人来提炼，来倡导，来宣传，这些人通常是企业的高层管理者，因为他们有提炼的能力，更有提炼的迫切需要，同时也掌握着提炼并宣传甚至要求员工自觉遵守，淘汰不符合这些品质、行为准则或者不愿意自觉遵守者的资源和权力。这个不断宣传、强化、筛选、淘汰的过程就是企业文化建立的过程，这可能需要很长一段时间，因为一个人行为习惯的养成需要时间，而一个企业行为习惯的统一需要长时间的筛选人、淘汰人，并不断巩固留下的人。而判断好的品质和好的行为方式的标志取决于企业所处的社会背景、行业状况和企业运行情况，简单的说就是以有利于企业长期发展为标准。而这个标准毕竟是人定的，多数是企业高层订立的，所以难免不全面甚至不合理，同时社会的变化，行业的波动，企业的发展也会导致企业文化的不适应，因此企业文化是一个动态的过程，不会固定，总是跟着企业的发展而不断的更新、变化。这里所说的企业的发展不仅仅是指企业的壮大、亏损或者盈利甚至产业的变化，也指社会和产业的变化，更指企业员工的变化，这一点是最容易被忽视的，因为企业文化需要人去遵守，人的变化肯定会导致行为方式的变化。我们常说企业文化会影响一个企业的发展，是说一旦企业形成一种文化，那么企业员工就会形成相同的行为方式，这种行为方式决定了企业的发展。少数人加入这个企业，由于人的从众心理，和企业的强制约束，更重要的是其他人的潜移默化的影响，会同化新加入者的行为方式，甚至思考方式。这就是企业文化的强大力量。但是当人员变动较大的时候，同样因为从众心理等原因，业已形成的企业文化会受到挑战，稍有不慎，多年积累的企业文化将付之东流。这就是为什么在人员流动大的企业没有真正的企业文化，即使做多大努力也无济无事的原因，除非能够保证新进员工的行为方式、思考方式与原有文化的统一，但是这点几乎是不可能做到的。

那么为什么说富士康以“薪”换心的行为让我们看到了希望呢？那是因为这一行为似乎是富士康高管们找到了企业文化建设的根基。十二连跳的根本原因，我说过，是员工在强大的企业前面却看不到希望，在众多的工友当中却找不到倾诉的对象。说到底是企业与员工的疏远，员工与员工的疏远，员工在企业中找不到自己的位置，更不提是企业主人的自豪感和归属感，这就是企业文化的严重缺失。而要建立起强大的企业文化，不是一句空话，是需要一个庞大的体系，为什么富士康的“鸿桥”搭不起企业员工沟通的桥梁，70位心理专家排除不了员工心理的阴影。那是因为没有找到建立企业文化的根基，单纯从心理问题解决心理问题，从企业文化建立企业文化。须知文化的基层是物质，从马斯洛需求层次理论来讲，人必须满足生存、安全需求之后才会把社交、尊重、自我实现作为主要需求，虽然这一理论把人想象得过于理智，不现实的把这些需求独立起来，但是这种先物质后精神、先低层次后高层次需求的逐渐上升的趋势是可取的。当员工的基本物质需求都不能得到满足，还在靠拼命加班而换取必要的金钱满足自身和家庭的日常开销的时候，企业文化的宣传就显得软弱无力，企业文化的建立只能是竹篮打水。

但是这并不妨碍员工们有精神上的追求，有与人沟通的渴望，只是对金钱物质追求的更加迫切，使其不得不将这些压抑的心底，长期的压抑加上军事化的强制管理和不接受企业文化管理就可能被开除的强大压力，让员工失去了希望，于是一跳接着一跳。

当富士康以“薪”换心的时候，我看到了希望和曙光。加了薪，就减少了员工为个人和家人生存问题的烦恼，他们就不必靠密集的加班换回生活的必须。就可以分出一部分精力追求人际交往、自我实现，排除长期的心理压抑。而后一顺百顺，思考个人的发展，企业的成长，在企业文化的大力宣传下要么接受，要么离去，不至于走向极端。

那么企业加薪后的损失会有多大呢？工资的上调，带来了成本的增加，对代加工这个微利行业的富士康来说是个不小的挑战，如果是个小企业我估计可能承受不了这种成本的压力，但是富士康多年的积累，完全能够承受得住这点压力。而换回的不仅是社会对富士康的重获信心和尊重，（相信就这一点就足以弥补这点工资带来的成本的增加）同时更重要的是换回了员工对企业的信心和希望，人的正面因素的爆发，将极大的鼓舞士气，调动生产积极性，因此此时的富士康想提高一些效率降低工资上涨带来的成本增加不是难事。另外如上说所，这将迎来富士康企业文化建设的高潮，一旦建立起强大的企业文化，势必增加企业的凝聚力和向心力，而这对于一个有60多万人集团意味着什么，不言而喻。企业的凝聚力和向心力将激发员工的创造力，同时将留住核心的技术人才和熟练工人，这对于富士康从代加工向技术服务转型将是一个极大的利好。所以从长期来看，富士康绝对是只赚不赔。

企业文化就是这样，建立耗时耗力，一旦建成将激发无穷的力量，带来巨大的效益，并且是长效的，不会被轻易改变的。因此企业文化使众多企业趋之若鹜，但是企业文化并不是每一个企业都能建立起来的，特别是中国本土中小企业。根源在于这些企业首先不明白什么是企业文化，明白了企业文化也不能承受或者不愿承受企业文化建设的成本和长时间的坚持。须知企业文化不能急功近利，企业文化建设需要投入，这种投入可能在短时间内是巨大的，甚至可能有生存危机的风险，因为强势企业文化的建立一般都会伴随着福利的提高、人员的筛选和更替。借用毛主席的一句话：“企业文化建设不是请客吃饭！”