百货业何时不再“千店一面”

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ZARA、优衣库、博士蛙……今年以来，这些深受欢迎的品牌直营店，越来越多地占据了申城商业街区的黄金位置，许多品牌选择这种直营业态，既是为展示自身实力，也是受现实逼迫。或许，百货业推行已久的“品牌联营”模式，是触发品牌商进行渠道变革的一大动因。

他们更像房东

从上世纪90年代开始，中国的百货店从自营模式转向了由百货店提供经营场地，品牌商控制商品进、销、存的“品牌联营”模式。

这一模式的运作方式是以招商方式引品牌商进店销售，商店统一布局、统一管理、统一形象、统一促销、统一收银，利润返点，保底抽成，当商品销路不畅时，由品牌店自行负责。

对于百货业的这种经营模式，曾经有人这样评价：“中国所谓的百货店更像房东，以收取租金、与商户分成，拖欠商户已出售货物代收货款为生，自己没有合格的采购系统。所谓超市也‘因地制宜’得房东化了。那些所谓采购部主要就是接待想来租摊位的人，谈条件，或者巴结大品牌入驻。”

国外的商店多数是自主采购，有买有卖，有采购、物流、仓储、配送、推销体系。对比之下，采取“品牌联营”模式的中国百货业从本质上说，已和外国的百货店完全不是同一个概念。

“品牌联营”模式是品牌商和代理商代替商场承担了商品的销售风险，百货商场经营压力减小，商品卖多卖少，只会影响其收入，但不会亏本，不用为库存和现金流费心；而品牌进驻商场能够得到商场赋予的丰厚附加值，商场自身的影响力和号召力能够有效帮助品牌扩大知名度，为此，品牌商和品牌代理商要向商场提供20%-30%的扣点。

“千店一面”的由来

联营扣点模式导致国内百货商场里的品牌和品种出现了严重的同质化现象。那些希望扩大自身知名度的品牌，会尽可能多地选择百货商场来提高自己在消费者面前的曝光率；而百货商场则不遗余力地去追逐拥有高人气的品牌，以此来吸引消费者。在这两方面的共同作用下，百货店的品牌和商品会逐步趋同，“千店一面”已成普遍现象，消费者逛一家店就等于逛了百家店。

中国消费者的自我意识、个性化需求越来越强，对同质化商业场所的接受度越来越低，所以百货店的压力日渐加重。在同质化趋势下，竞争往往就会演变为价格战，挤压的是品牌和百货店的利润空间。一方面，消费者的选择越来越多，往往会持币观望、坐等降价后才肯掏腰包，形成没有折扣促销就无法激发消费热情的恶性循环；另一方面，一些供应商手头代理了很多牌子，向百货公司叫价的能力越来越强，商场对供应商的依存度过高，丧失了充分的议价能力。国内百货业内过度的价格战已致商场毛利大幅缩水，盈利能力逐年下降。据业内人士透露，目前百货业的净利润一般只有5％。

品牌商对“品牌联营”模式，其实内心也十分排斥。由于商品销售、库存等环节的风险都由生产企业自担，为了完成目标销售额，生产企业往往会生产两倍于目标销售额的商品。

比如为了完成1亿元的商品销售目标，品牌商会生产2.5亿元的商品，当完成了预期销售目标后，会对剩下的1.5亿元商品打折销售，最后还可能留下近20%的“死货”销售不出去。当然，品牌商不会、也没有能力将这部分成本扛下来，其常采取的方式是将商品的销售价格定为生产成本的1.25倍。如此一来，商品进入零售渠道后经历各环节的加价，最终价格会远远高于其成本，水分很大。也有经销商，为平衡利润和促销费用，在产品质量上做手脚。

此外，由于商场代为统一收银，百货商场与厂商结算和支付需要一定时间，因此会产生一定数额的应收账款，导致公司应收账款周转率偏低，成本增加。不少品牌商反映，进百货商场售卖商品，利润通常会比做专卖店少1/3。由于不同品牌、不同区域，商场扣点率是不一样的，每逢促销活动，商场扣点率还会浮动，所以成本核算难度很大。

百货店“品牌联营”模式也不利于新兴品牌的成长。为了使自身利益最大化,百货店通常采取末位淘汰制,销售垫底的几个品牌将被清除出场。那些新兴品牌尚在市场培育期就不得不撤柜,根本没有机会跨入成熟期。据不完全统计，从这几年被商场撤柜的专柜来看，新兴品牌比例达到70%，一旦撤柜，前期投入完全付诸东流。为了留住在商场的位子，不少供应商自己掏钱来买产品以保底，但这种“买单”不仅要付出扣点的代价，而且因为商场结款有一定的账期，供应商拿出去的现金需要一定的账期后才能取回来，导致成为亏本买卖。

由于百货店渠道有如此多的不便和不利，一些完成原始积累的品牌商开始另谋他路，向产业链下游的市场渠道拓展，设立自营门店，直接控制终端。时下品牌商直营的品牌旗舰店、专卖店不断涌现也就不足为奇了。

中国的百货店为啥缺“买手”

在零售业相对发达的国家，百货商场主要的经营模式是自营，推行的是“买手制”，它是一种买断经营，按照商场定位消费群体需求，商场采购人员直接到厂家采购货品。“买手制”还容易使商场形成自己的经营特色，避免同质化下的白热化竞争。

通常，他们会用自己的品牌去定购个性化的商品。比如著名的英国哈罗斯百货公司就经营着相当多的哈罗斯品牌纪念品和礼品。由于这些百货店直接与生产商、品牌商合作，所支付的都是工厂价格，省去了许多中间环节，其利润来自于所经销商品的进销差价，所以其毛利率要远远高于扣点制。据悉，国外百货商场在税前的利润率高达35%，最低也在25%左右。这种产业链的良性循环不仅使生产商、零售商获得利润，也使消费者购买到价格比较“实在”的商品。

中国百货业所处的大环境似乎优越，但是，随着新开业百货商场、购物中心数量快速增长，竞争日益激烈，百货业的营收虽然依然增长，但净利润率却有所下滑，如果不能提升其自营能力，部分百货业企业将面临出局的危险。

而推行“买手制”，自营购销比例，对提高百货公司的盈利有帮助。中国百货商业协会副会长金玉华就认为，百货店实行自营模式，买入商品自负销路，省去的中间环节可使商场经营的毛利率提高两倍。无论是从未来零售业的发展趋势来看，还是从提升企业利润的层面来看，发展自营模式都应该是百货业追求的目标。重拾“买手制”可能是商业企业谋变和转型的一条出路。

在中国商业企业中，连卡佛是推行“买手制”的成功典范。它以品牌云集、品味独特而在消费者中拥有较高人气。当然，推行“买手制”回报高，风险也大，如果百货公司花钱采购的商品，销售不佳或卖不动，百货公司就要亏本。所以“买手制”本身对于“买手”的素质要求非常高，不但要懂得商品的专业知识，还要非常了解市场。

“买手制”要成功，关键要有精准眼光、判断力、前瞻性与领悟力，所以推行“买手制”需要培养一批眼光准、能够深入了解市场、了解消费者的“买手”。事实上，百货商场难以实现大面积自营的根本原因在于缺少优秀的“买手”。所以，有识之士呼吁：建立培养“买手”的战略计划，制定“买手”的职业标准已迫在眉睫。不过，也有行家认为，缺少“买手”其实只是表面现象，其深层问题还在于百货店长期采取联营扣点的经营模式，品牌商和代理商代替商场承担了商品的销售风险，百货商场不接触店内销售商品的统计信息，无从全面了解商品的销售布局以及消费者的喜好。

如此看来，百货业不能坐等“买手”培养出来以后再来推行自营，而是要转变观念，尽快行动，将培养人才和经营模式转型同时推进。