在一个规模经营的现代企业中，决策层就是最高管理层，随着管理层次的复杂化和管理任务的加重，决策层不可能也没有必要取代执行层来发挥作用。前面我们说过，从效果上来看，决策的导向推动只占20%，而执行层的努力要占80%。但凭这一点并不能否认决策层对执行层的积极作用。从决策者决策、用人、建设企业文化这三大任务来看，可以这么说，如果企业决策者的工作积极到位，执行层面的潜力就可能得到高度发挥；如果决策者能力平庸、方法不当，即使执行层不乏能人和强者，但由于整个执行层面的积极性得不到决策层面的支持和激励，执行力就会失去方向和评价标准，最终形成企业执行中的“精英淘汰机制”，使“木秀于林、风必摧之，人出于众、众必非之”的氛围占据上风。所以，决策层在强化和推动执行力的工作中，作用非常重要。
一、敢用有执行力的人
1、谁是执行力强的人
什么叫执行力强的人？就是在企业工作中能不折不扣或者超额实现企业决策目标的人，换句话说，就是能在决策目标和被检查的目标之间画上一条最直接、最短捷“连线”的人。
在中国近代史上，邓小平就是一个执行力非常强大的人。三起三落的政治历程，磨练出了他坚强不屈的意志、超乎寻常的信心和毅然果断的魄力。在中国结束“文革”后二十多年的生涯里，邓小平以远远超出一个垂暮老人所能承受的坚韧和重负，始终站在改革开放的最前沿，向全国人民发出最响亮的呼喊。从“不管黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”到“让一部分人先富起来，然后带动大家共同富裕”；从“摸着石头过河”到“发展才是硬道理”；从设立深圳特区到进行上海浦东开发……。正是邓小平强有力的推动和引导，中国才能够以超出世人想象的速度奔向富裕和振兴。
乔冠华也是中国外交史上一个执行力很强的人。1971年26届联合国大会通过了恢复中华人民共和国合法席位的决议。联合国秘书长亲自发电报邀请我国派代表团出席大会。这是新中国成立以来第一次出现在联合国的舞台上，派谁担任代表团团长，才能够出色的完成对外关系史上的一次重大使命呢？当周恩来请示毛泽东时，毛泽东当即批示：马上组织一个代表团去联大，让乔老爷（当时的外交部副部长乔冠华）任代表团团长。事实证明，乔冠华不辱使命，他连续数夜亲自执笔起草的在联合国大会上的发言，以纵横捭阖之气势、义正严词的立场，表达了中国政府重返联合国的心情，阐明了中国政府的外交立场，毫不畏惧的抨击了少数国家以大欺小、以强凌弱的卑劣行径，被称为“震动世界的演讲”，为新中国的外交工作打开了一个全新局面。
在中国企业界，张瑞敏是个有执行力的典型。在他临危受命之前，这个背上了沉重债务包袱的小型集体企业已经三换其将，但依然毫无起色，企业管理混乱，效益低下。在张瑞敏的不懈努力下，海尔强力推行基本流程管理，狠抓产品质量，独创售后服务品牌，引入现代管理理念，推行国际化战略，海尔集团终于从小到大，从弱到强，成为中国最具有国际知名度的企业。可以想象，如果换了那些“吃饭就敬酒、见面就握手”，保持一团和气，不敢大刀阔斧进行企业改革的人，海尔集团能有今天的变化吗？海尔员工能有如此强大的执行力吗？显然不可能。正如韦尔奇所言：口号和讲稿不会带来变革。变革的发生，是因为你把正确的人放到正确的位置上。
在任何一个企业的发展过程中，人的因素都是第一位的。在打造企业执行力这个问题上，保障“正确的人去做正确的事”的原则非常重要。执行力越强的人，越是敢抓敢管，越是能开拓性、创造性的开展工作。早在改革开放初期，一个台湾商人来到福建沿海的一个县城，提出要在那里建成一个海产品养殖基地，人工饲养鲍鱼，要求县里给些优惠政策。这个要求现在看不算什么，但是在当时来讲却要承担很多压力和风险。结果这个县的领导创造性的执行了改革开放的政策，采取强有力的措施支持台商建立独资企业，在规划用地、企业审批、资金融通等方面给予政策扶植，不出几年，吸引了大量的台商来到这里投资办厂，使一个经济上长期落后的小县很快扭转了被动局面，一大批农民因此走上发家致富的道路。由此可见，如果没有对改革开放政策的强有力执行，没有这个县领导的创造性工作思路，这个地方的经济就不会发生巨大变化。
需要注意的是，在现有体制下，国有企业往往存在这样一种现象：凡是执行力强的干部，产生的争议越大，由执行力所带来的自伤力也就越强，可以强到把干部击倒、搞臭的地步。正如社会上流行的一种说法：“干的不如看的，看的不如捣乱的，捣乱的不如搞关系的”。因为对于有执行力的干部来说，干的工作越多，承担的责任越重，面临的风险就越大；而在执行过程中，执行者又不可能做到百分百的正确。一旦工作上出现纰漏，就成了把柄，会招来各方面的议论和攻击，似乎什么人都有发言权，而唯独执行者自己却无法解释；因为无论在哪个国有单位，那些只看不干的人都实在很多，你一张嘴要对付如此多张品头论足的嘴，怎么也难躲过“众口铄金”的下场！在转型期企业中，很多执行力强的人，正因为敢抓敢管，敢于破除各种利益的内部控制“小圈子”，敢于坚持依法治企的原则，所以引来各种“黑色”的举报信、告状信满天飞，以至于严重影响到企业的正常经营管理秩序，挫伤了企业执行力。这种现象已成为目前国企领导者普遍面临的现实。所以，在企业发展进程中，决策层及其上级领导，也应该设立一道制度的“防火墙”，重点保护那些敢抓敢管、敢于碰硬、敢于执行、善于执行的干部。因为正是这样的执行力量，才能保证企业战略目标得以实现，才能使企业得以持续健康发展。而那些谁也不去得罪、不敢碰钉子、执行力平庸的“老好人”，那些处处谨小慎微、唯恐组织考核、群众评议不过关的“灵活人”，那些热衷于向上向下经营关系、搞平衡的“能耐人”，恰恰是最没有业绩、最应当被警示的人！
中国实行改革开放不久，中央电视台曾经热播过一部电视剧——《新星》，剧中主人公李向南的原型，就是前不久离任山西省长治市委书记的吕日周。他就是一个敢抓敢管的执行人物。早在当县委书记的时候，他就大力执行改革开放的政策，突出以经济建设为中心，提出“政府搭台、经济唱戏”的口号，当时的做法虽然得民心、顺民意，深受群众的赞扬和拥戴，但是在当地甚至全国都引起很大争议，而且引起了中央的注意。这些争议和来自各方面的压力，几乎使他面临被撤职罢官的危险。直到1984年，当时的国务院副总理万里等领导到吕日周所在的平原县考察调研，充分肯定了他们的做法，认为平原的改革为全国树立了榜样，才使得争议逐渐平息下来，于是才有了《新星》这部电视剧的诞生，吕日周也在那时成为了家喻户晓的新闻人物。潜伏十多年以后，吕日周再度出山，担任长治市委书记，可他的魄力、胆识仍不减当年，立禁赌碑、设曝光台、拆围墙、推行绿色战略、抓民心工程，一个个做法，把当地的经济改革和政治发展迅速推到中国这个大舞台的中心，吕日周再次成为焦点人物，有的媒体称他为“中国最有争议的官员”，也有的说他是“敢吃苦、敢吃亏、敢惹人”的干部。但也正是因为吕日周强有力的执行惹来的巨大争议甚至是告状举报信，短短的三年任上，他就遭遇了上级乃至中央的数次专门调查，虽然调查的结论一致证明了他的清白，但也干扰和影响了他的工作积极性，大大削弱了他的执行力。三年后，吕日周黯然离开长治这个原本寄托了他后半生梦想的地方，“荣调”至省政协副主席任上，在外人看来，在中国的现有体制下，这似乎是最好不过的结局了。但我们可以猜想一下：吕日周一直作为改革开放的执行者，需要的就是做实事，而不是往上升官（从他曾一直想把长治当作人生最后搏击终点的谈话中可以得知），但现在却升了官，没有实事干了，这对一个强有力的执行者来说是喜是悲，不是三言两语能说得清楚的。这种复杂心情，我们从吕日周离开长治后还写下魂牵梦萦的《长治，长治》一书就可见一斑。
强有力的执行会带来自伤力的现实告诉我们：决策层或其上级领导不光要敢于和善于选拔、启用执行力强的人，更重要的是要高瞻远瞩，正确看待强力执行所引起的争议，营造一个良好宽松的执行环境，尽可能减低执行自伤力的负面影响，从而最大限度的保护好企业中的执行人才，保护好企业执行力。
2、用人的“三个原则”
第一，靠事实和业绩说话。
大胆起用有执行力的干部，要功过分明、公私分开、成败有别，不能光听别人是如何评价的，主要是看执行的水平和结果。重视事情本身的过程和结果、而不是被外界议论所困扰，是正确评价事情的一个重要原则。如何评价邓小平提出的“一国两制”呢？纠缠于姓“社”、姓“资”的争论有用吗？没有！对“一国两制”正确评价的关键在于，要看用它能否成功的收回香港和澳门。如何评价海尔集团的国际化战略？也不是要看各方面的议论，而是要看海尔在国际市场上获得的品牌效应和经济效益的回报。所以，能否有利于发展生产力，能否有利于提高经济效益，是评价一个企业领导层工作能力的核心内容。就华夏证券而言，“大整合”的成败用什么来衡量？不是用方法、步骤来比较，而是要用减少成本1.7亿元的成绩来衡量！经纪业务工作的成败用什么来衡量？用成交量2003年大幅飙升、排到全国同行业第四的好成绩来衡量！首次增资扩股工作的成败用什么来衡量？不是看你跑了多少家企业、经历了多少次谈判，而是要用集结到帐上的那14个亿来说明一切！执行就是一个过程，这个过程的好坏一定要用执行的效果来评判。评价一个企业经营管理的好坏是效益，评价一支部队的战斗力是战绩。林彪在指挥辽沈战役时接到下属报告，说纵队联系不到师，师联系不到团，部队都打散了。林彪说：“别的我不管，抓住廖耀湘就行。”一句话指出执行的目的就是要良好效果。
第二，要扬长避短，保护有执行力的人。
古人云：有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。在中国，想干出一番事业，就要冒一定的风险，就会引起争议。邓小平搞改革开放有争议，朱 基力推中国加入世贸有争议，张瑞敏怒砸不合格冰箱有争议，钟南山说真话有争议。但事实证明，这些人正是国家和企业发展离不开的好干部，是最有执行力的人，正是他们用超强的执行力推动了中国的进步。所以，我们强调要大胆起用有执行力的人，一方面发挥他们的长处，使其在企业经营管理中发挥更大作用；另一方面，也要对他们的短处加以克制，尽量减少工作中的纰漏，防止因小失大。解放战争时期，中原野战军有一个著名将领——陈再道，因战功卓著，被陈毅元帅称为“再道之勇”。指挥作战、冲锋陷阵、不怕牺牲、能打硬仗是他的一贯作风。担任战士、连长、团长时，他坚决执行上级命令，多次与敌人面对面的拼杀，屡立战功。但是担任师长、军长以后，他还是经常冲锋陷阵。所以，为了保护他，徐向前元帅在部署战斗的时候，总是要加上一句话：“不许陈再道打冲锋。”有一次徐帅听说他又单枪匹马闯入敌阵，事后就把他找来，严肃的问他：“骑兵团缺一个排长，你看谁去合适？”陈再道不解何意，徐帅告诉他：“我看你！陈再道挺合适。”将军明白了，连忙表示下次再也不敢了。上面这个小故事说明，作为一个领导者，在使用干部时，要注意采取措施扬长避短，通过严明纪律，约束干部的行为，进而达到保护干部的目的。
第三，创造条件，推动执行水平提高。
帮助执行者敢于执行、善于执行，一方面要为执行者创造良好的内部环境，另一方面要在交待任务的同时交待方法，帮助执行者提高分析问题和解决问题的能力。一个优秀的领导者，总是在不断的企业执行之中，将自己的价值观和执行理念深深融入企业经营管理之中，与整个执行层面达成共识，产生良性互动，引导和帮助执行者提高执行水平，尽量化解执行的自伤力。只有这样，才能调动一切积极因素，团结一切可以团结的人，形成强有力的执行统一战线，建立认同执行的事业圈子，使执行者能以最小的代价换取最大的成功。作为一个企业管理者，我们没有能力改变社会的大环境，但是，我们可以通过不断努力，在企业内部搭建一个让有执行力的人才施展拳脚的舞台，让他们有更多的机会实现自己的理想和抱负，同时为企业创造效益。
二、巧用危机机制
世界著名企业微软公司有一个口号：“微软离破产只有十八个月。”海尔集团的张瑞敏也多次谈到，企业的发展让他时刻“战战兢兢、如履薄冰。”作为一个明智的企业决策者，千万不要因为自己企业的雄厚财力而盲目乐观，而是要将危机意识作为企业立身的法宝，不断警醒自己，时刻鞭策企业的每个员工。
转型期国企的激励机制明显欠缺，浓厚的官商作风使得国企领导人很难用市场化的手段解决激励问题。“有限的权力”和“无限的责任”导致奖惩措施不对称，什么期权、高额奖金、年薪制等激励措施，落实起来都是走一步看三步，结果使国企的执行力大打折扣。所以，国企要想增强执行力，在正面激励难以启动的条件下，只有在负面激励上多想些办法。大凡有魄力的领导人，莫不使用危机机制来推动企业摆脱危机，这是领导者冒着对自己最大的伤害来决策的做法，是以自己背“小恶”的代价换取企业发展的“大善”。当年辽沈战役的时候，东野有一个著名的部队12纵，不是打仗有名，而是做买卖搞副业有名。因为老班底是著名的359旅，大家都给点面子，使得该纵队进步缓慢。随着东野的壮大，对部队的管理开始进一步加强。司令部提出：战绩差的纵队要降级。12纵依然我行我素，终于被降为独立28师。这下激起全师上下的志气，该师从此转变作风，励精图治，终于在黑山阻击战上一战成名，成为英雄部队。同样道理，我们在企业管理中强调危机机制的作用，目的就是为了加大执行力度，获取平常状态下不可能取得的成功。
1、变压力为动力
心理学家做过这样的统计：对于个人能力的发挥，物质激励达到的效果为60%左右，而精神激励可以使人的潜能发挥80%—100%。我们强调运用危机机制，就是要利用危机压力对人的心理和精神的激励作用，起到激发每个员工的危机意识、进而化为工作动力的作用。
以华夏证券沈阳分公司2003年中短短一个月压缩费用1000万的事例来说，如果没有高层“要是完不成任务就撤销沈阳分公司”这样的“崩溃疗法”，不把生存危机摆在面前，恐怕就不会取得当年整体实现盈利的效果。这个激励效果是奖励50万、100万也换不来的。很多国企中，目前就有这样的现象，人们对重赏顾虑重重，唯恐努力工作拿多了遭人嫉恨、惹人眼红，久而久之，任何正面激励都效果渐微，虽然大家的“从众心理”极其严重，很少有人能争先恐后、抢挑重担，但是要被砸碎饭碗的震慑作用却极为明显。因为奖励只能使少数人受惠，但饭碗问题却牵涉到每个人的切身利益，俗话说：“民以食为天”。断了吃饭的后路，就是一种“破釜沉舟”的做法，是用危机机制激发起每个人求生存、图发展的欲望，进而形成致力于企业振兴的强大执行力。
利用危机机制的一个重要作用，是通过外界的压力，让员工由被动执行到主动执行，让员工由“要我干事”转化到“我要干事”。大家都知道高尔夫运动，为什么人们一旦玩过就上瘾呢？这项运动的魅力就在于自己要不断超越自己，它不需要通过别人的评价反馈就可以知道自己的表现，自行纪录成绩，自我检视，计算和比较，然后逼着自己苦练，通过技术上的提高，争取好的成绩。为什么2003年华夏证券的经纪业务取得跨越式的发展呢？一个很重要的原因就是我们采用将营业部利润排名张榜公布这样一个办法，每个营业部从经理到员工都随时可以了解到自己营业部在全系统的排位，起到了“知耻而后勇”的作用，增强了求生存、求发展的责任感和紧迫感。人性之中有一个怨天尤人的弱点，遇事总是强调客观原因多，考虑主观因素少。所以，我们一定要利用危机产生的压力作用，促使各级管理者和员工在生存压力中反思自身的不足，以不断进取的精神战胜各种困难。
2、靠纪律抓执行
要敢于利用危机机制产生的压力，严明纪律，抓住落实不力的典型事件，处理落实不力的典型人。要让不执行或执行不力的人不仅感到巨大的心理压力，必要时还有摘掉“乌纱帽”的危险，只有这样，危机机制才能建立起来。大军事家孙武年轻的时候在吴国隐居，好友伍子胥将他引见给吴王阖闾，孙武献上军法十三篇，正准备争霸的吴王阖闾很高兴，但可能遇到的骗子太多了，还是提出疑问：“你讲得虽好，但真打起仗来是否能管用？你用我的宫女演练给我看看。”于是，孙武将吴王的180名宫女分成两队，分别任命吴王最宠爱的妃子做队长，开始进行兵法演练。孙武首先宣布了军法并耐心讲解了操练的要领，然后下达了命令，却见宫女们笑个不停，没有一个执行命令。孙武说：“是我规定得不明确，你们军令军法不熟悉，错在将帅。”于是又三令五申。再次演练，宫女还是笑得直不起腰来。孙武正色道：“既然已经反复说明，仍然不执行命令，错在队长。”于是命人拿来斧子将两个妃子斩首。吴王大惊，连忙求情，孙武断然回绝道：“臣既然已受命为将，将在军中，君命有所不受。”下令开刀问斩。随即孙武又挑了两个排头的宫女担任队长，重新击鼓发令，结果没有一个人不听指挥的。最后，满心不高兴的吴王阖闾还是以理智战胜感情，拜孙武为将，日夜练兵，终于在公元前506年攻陷楚都郢，成就了一代霸业。要打造一个有执行力的组织，总是制造危机气氛却不敢杀一儆百，时间长了是唬不住人的。这就跟总喊“狼来了”的孩子的下场是一样的。有制度不执行，制度等于没有。一定要让不执行或执行不力的人付出代价，才会推动更多的人不折不扣的去执行制度。
3、既当“裁判”，又当“教练”
在利用危机机制的过程中，要注意讲求方法，善于扮演“裁判”和“教练”双重角色。转型期国企的特殊身份，决定领导者不能像很正规、很成熟的跨国公司那样演好规定的角色，承担相应的职责。这个国情要求我们的管理者，一方面要做好“裁判”，时刻关注企业发展进程，严格按照市场规则、企业制度办事；另一方面，还要当好“教练”，一项好的政策，不能公布一下就万事大吉，坐等收获，更重要的是要教会你的下属如何执行。只有善于结合实际，让既不愿执行又不会执行的人学会执行，才是好的上级管理者。国外优秀企业中灌输危机意识就可以起到促进执行的作用，那是因为大部分雇员都有很强的职业素养，可以自我调整、自我创新。但国有企业中的员工只有危机意识还远远不够，普遍的现象是面对上司的严厉批评、下岗危机，员工往往干着急没办法。这时国企的领导就要像教练那样，主动为员工出主意、想办法，共同探索摆脱危机的出路。同时，对于工作不得力的单位和个人，也不能回避，要敢于当“裁判”，该批评的要批评，该警告的要亮“黄牌”，该“红牌”罚下的就不能心慈手软。华夏证券沈阳分公司和中关村营业部的管理者都被我狠狠批评过，当面批评，不仅仅是让他们直接感到震动，更主要的是利用这种方式进行改进工作的指导，进行更新观念的灌输，使他们既感到压力，又主动寻求解决问题的办法。在关键时刻发挥“裁判”作用，敢于运用批评的武器促进执行，要比问题事发之后的好言相劝强一百倍不止。
三、亲自临阵督战
在目前国有企业存在体制缺陷的背景下，大部分国企领导人本身都是脱胎于计划体制，行政色彩浓厚，有的往往习惯于发号施令、听取汇报、“看奏折”；有的事务缠身，难以做到亲临一线、身先士卒；有的尽管企业效益低下、负担沉重、竞争力弱，本人却官商气十足。因此，在国有企业锻造执行力，会面临速度衰减、力度衰减、信号衰减三个问题。也就是说，再执行过程中，如果决策者者稍有松懈，上面的精神有十句话到下面就可能只剩一句，就这一句，不走样、能落实也就很不容易了。美国前总统尼克松在回忆录中写过这样一件事：他想把白宫的网球场改成草坪，跟办公厅主任说了之后却石沉大海，询问几次都没有音信。三个月之后，尼克松终于明白不靠自己亲自动手在他任期内是不可能在草坪上散步了。他说我这个世界权力最大的人只有借一辆推土机深更半夜去铲平网球场了。美国总统尚且如此，我们在国有企业推进执行力，就不知道要困难多少倍。面对重重困难，有责任感的企业领导者不会就此放弃努力，而是以永不言败的勇气去改革、开拓，用自己的全部努力去改造企业的发展环境，进而推动企业的进步。所以，作为企业领导者，要采用超常规的办法，亲自深入一线推动执行，关键要掌握三个要素：
1、跟踪决策的落实
就是要在落实一项决策的过程中，密切关注工作进度，随时掌握实际情况，必要时要亲自督战。如果自己没时间，也要让秘书或有关部门代行跟进督办之责。这样做的目的，一方面要通过跟进，保证执行的效率；另一方面要及时了解执行当中出现的各种问题，采取应变措施。事物是复杂多变的，在执行过程中，没有任何改变就可以把计划顺利变成结果的事情是没有的。在保证计划实现的过程中，跟踪落实不同于检查，检查是对执行结果的测评，而跟踪落实是对执行过程的跟进。检查是一种制度，而跟进是一种指挥艺术和领导方法。它着重考验领导者对原则问题与现实情况如何结合、如何应变的能力。福特作为现代汽车工业的奠基人，在发明第一辆汽车之后，便极力进行汽车工业化的实践，成立了福特公司，亲自主持世界上第一条汽车生产线的设计，此后，还亲自提出8个气缸发动机的设计思路。在整个产品设计阶段，他亲自督战，跟随每个进度，不断解决和处理具体问题，提出的要求是：无论如何也要设法生产出这种引擎，要不断去做，直到获得成功为止。人员不足，他集中全公司的技术人员进行集体攻关；第一批工程师没有进展，再招募第二批进行研究；六个月不行，就再来六个月。就是这样，在他的亲自督战下，被技术人员认为不可能的奇迹终于实现了。老福特的成功经验证明，在关系到整个事业成败的重大决策上，领导者必要时必须“御驾亲征”，亲自督战，否则，就不会取得成功。
2、执行中率先垂范
示范的作用，就是领导者的率先垂范作用，要求领导者在执行决策的时候，不仅要布置任务、提出要求，而且要敢于用自己的行动去追求最佳效果。谈到这里，我想到前不久重庆发生的特大油井火灾事故，直接责任者受到司法机关的起诉。这起灾难的起因，是由于油井发生井喷事故处理不当造成的。这个事故让我联想起20世纪50年代，大庆油田会战的时候，有一天，铁人王进喜带领1205钻井队执行任务，突然发生了井喷事故，如果不及时采取措施控制井喷，就有可能出现井毁人亡的重大事故。当时对付井喷的唯一办法，就是用水泥搅拌重晶石粉合成的泥浆压住井口。可是，当时正是北国寒冬，重晶石粉在泥浆池里搅拌不动，泥浆供应不上，危险越来越大。就在这个关键时刻，只见铁人王进喜大喊一声，纵身跳进泥浆池里，用身体搅拌泥浆。就是在他的带动下，井队的干部工人纷纷跳进冰冷的泥浆池中，用身体充当搅拌机，与井喷事故展开了殊死搏斗，最终制服了井喷。一样是面对突发事件，一样是处理井喷事故，为什么取得了截然不同的结果呢？我想答案已经很清楚了。
3、关键时雪中送炭
也就是强调领导者在关键时候，要出现在关键的位置，要解决关键的问题，起到“雪中送炭”的作用。实践证明，善于用“雪中送炭”的方法，可以保证各项决策的执行达到事半功倍的效果。大家也许还记得2003年的春天，对于中国政府和中国的老百姓来说，非典疫情的出现，是一次严峻的考验。记得当时为了控制疫情，稳定民心，保证正常的生产和生活，中央政府采取了多项紧急措施，动员全社会的力量来战胜非典。这些措施落实得如何？起到的效果如何？百姓的情绪如何？这些问题成为以胡锦涛总书记为首的中央领导集体最关注的事情，也是关系到这场战斗能否取胜的关键。所以，在广州街头，我们看到了总书记亲临一线慰问白衣战士的身影；在北京小汤山医院，听到了总理现场办公解决问题的声音。领导者亲民、为民的这些举动，如同雪中送炭，极大的鼓舞了全民族的士气和决心，成为战胜疫情的巨大力量。可以说，在中央最高领导层的直接指挥下，抗击非典的各项决策贯彻得最有力，预防措施也执行得最坚决。
四、提供执行保障
1、强化整体功能，多作拾遗补缺
中国传统文化提倡“一个篱笆三根桩、一个好汉三个帮”，众人拾柴火焰高。作为企业主要决策者，要善于在建立执行力的过程中，发挥领导集体的整体功能，发挥有利于各项决策落实的团队作用，通过灵活多样的工作方法，调动每个领导成员的积极性和创造性，从全局利益出发，善于团结协作，形成合力，用步调一致、集体意志的力量来推动各项决策的贯彻执行。对于领导集体成员来说，要善于在执行过程中找准自己的位置，善于做拾遗补缺的工作。对执行中发现的问题，要主动采取措施进行弥补，以减少工作失误。当年著名爱国人士、经济学家章乃器从香港回大陆参加经济建设，为了让他能更好的了解新中国的情况，中央请他到东北解放区参观，所到之处，看到人民群众以极大的热情歌颂新中国，歌唱解放区，“没有共产党就没有中国”的歌曲到处传唱。章乃器认为，歌曲表达了人民群众的心情，但是，表达的含义并不准确。于是在来到北京面见毛泽东的时候，他明确提出，应该把“没有共产党就没有中国”的歌词加上一个“新”字，这样才完整的体现了时代变迁的特征。毛泽东听了非常高兴，当即肯定这个“新”字加得好。从此，这首歌的内容就发生了变化，并流传至今。一个字虽小，但是，它反映了一个道理，表现出了一种负责任的精神。作为企业管理者，需要具备这种精神，需要在实际工作中发现问题，并及时采取措施补救，通过自己的主动工作，减少决策的偏差和失误。
多做拾遗补缺的工作，要求企业管理者遇事要出以公心，以全局利益为重；不隐瞒自己的观点，敢于讲实话、讲真话；要做到“当面不背后、善意不恶意”。解放战争前夕，国民党当局采取重点进攻山东的战略计划。为了粉碎这一计划，中共华东野战军和中原野战军联合发动了鲁南战役。战役开始阶段，以中原野战军为主，集中优势兵力在鲁南迎击敌人。随着战役的发展，又做出了攻打两淮、围歼国民党整编74师的战斗计划，并上报中央军委。当时，中原野战军的陈士榘将军经过认真分析敌我兵力对比，认为先打两淮不利于稳定华中局势，应该继续执行原计划，集中山东野战军的主力，回兵增援鲁南，消灭来犯之敌军，然后再集中华东野战军和山东野战军围歼两淮的敌人。他不仅把这个建议向野战军首长作了汇报，同时也得到中央军委的肯定，此后，鲁南战役大获全胜，创造了一次歼灭两个整编师、五个旅和一个快速纵队的战例。可以说陈士榘将军在关键时刻、以高度负责的精神，主动的提出自己的观点，弥补了决策的漏洞，对整个战役的胜利非常重要。
2、敢于直面严峻挑战
作为企业决策者来说，要具备“每逢大事有静气”的精神，也就是说心胸要开阔。特别是在执行的过程中，既要接受成功带来的喜悦，也要敢于面对失败带来的考验，尤其要在失败中吸取教训，总结经验，以利再战。现任海南省省长卫留成曾经是中海油的董事长。他在中海油工作期间，曾经亲自主持公司股票在海外上市的工作。用他自己的话说，是唯一一个集海外上市失败和成功于一身的人。1998年金融风暴前夜，中海油在海外上市的计划没有实现，对于经历几年努力、为此倾注大量心血的卫留成来说，失败的打击是巨大的。但是，他没有就此放弃努力，反而以最快的速度召集公司核心层的领导开会，研究如何从失败中吸取教训，推进上市进程。可以说，第一次上市失败的打击，变成了激发中海油向符合国际标准的现代企业快速发展的动力，激发了领导者的斗志，所以，才有企业后来在资本市场取得的成功。
从辩证的角度来看，执行力与自伤力是同一矛盾的两个方面，既有相互对立的一面，又有相互依存、互为补充的一面。只看对立的一面，难免畏惧执行以躲避自伤力，这是弱者的生存哲学，也是绝大多数人无法成功的因素。而对于强者来说，自伤力是一种辨证的否定，是对执行者的压力和考验。它从反面促进执行者不断总结、反思和改进，以增强抵御自伤力的能力，把自伤力变成执行成功的巨大动力。在中国历史上，毛泽东就是一位具有超强执行力的伟人。在他领导红四军期间，因为原则问题在执行过程中与很多带有旧军阀习气的官兵和充满“左”倾冒险主义思想的中央特派员发生激烈冲突，甚至朱德和陈毅也一度对毛泽东的强势作风感到不满，终于导致在红四军“七大”中落选前委书记，失去军队领导权。这是执行力强的人的共同遭遇。对于一般人来说，遭受如此重大打击很可能就会一蹶不振，或者向错误一方投降。这在当时是一个极普遍的现象。然而毛泽东却与众不同。他从几乎毁灭他政治生命的打击中分析发现，在红军中存在的单纯军事思想和极端民主化倾向，如果不加纠正将会导致红军的覆灭。于是他更加坚定了与错误思潮作斗争的信心和勇气。终于，血的教训让中央和军队认识到毛泽东的正确性，他又回到红四军担任前委书记。趁此机会，毛泽东深刻吸取教训，强化了民主集中制和党指挥枪的铁的原则，并将这些原则写进了《古田会议决议》这一影响深远的纲领性文件。可以设想，如果毛泽东没有受到那样强烈的反对和迫害，那么他对问题的分析和思考就不会那样深入，对立志改变这一局面的决心就不会那样坚定，对加强党对军队绝对领导的信念就不会这样强烈。由此可见，由于执行力强带来自伤力，这对于追求事业成功的人来说并不完全是坏事，如果能够正确认识它，合理规避它的副作用，善于把自伤力变成激发斗志的动力，岂不是将坏事变成了好事？所以，作为国企决策者，要敢于面对失败的巨大压力，要善于把压力变成动力，要在现实的挑战面前，及时总结经验，从失败中看到成绩、看到光明、看到新的出路与新的目标，并为实现这个目标做出加倍的努力。
3、健全监督检查机制
检查监督是保证执行的最好办法。“最有争议的官员”吕日周在谈到如何在工作中保证各项任务有效执行时说过：“寻找问题、发现问题、公开问题、解决问题、追究责任”是决策者推动工作的重要方法。
一是决策者要亲自抓执行情况的检查监督。有领导曾经深有感触的说：“只开会不布置等于零”，“只布置不检查也等于零”，离开了监督检查机制的配合，企业执行力就会大打折扣。所以，要提倡决策者对执行情况的检查监督，对发现的问题及时纠正。华盛顿是美国历史上第一位总统。他在任期内，以强有力的治理手段，为推动国家的统一和发展做出了杰出的贡献。他有一个年轻的秘书，一次，这位秘书早晨上班来到办公室，见到总统正在办公室里等她，不好意思的说：对不起，我的手表出了问题。华盛顿说：恐怕你得换只手表，否则，我就要换个秘书了。同样是为了执行，身居总统高位的华盛顿不放过每个细节，不但自己勤奋工作，还监督别人是如何做的。这种做法，也值得我们今天的企业学习和提倡。领导亲自抓检查监督的另一方面，就是要采取现场办公的形式。2004年1月初，全国春运进入高峰，作为交通运输的主要力量，铁路部门承担着艰巨的任务。能否完成任务，如何解决春运问题，铁道部长刘志军来到深圳火车站，他从售票窗口到候车厅，从站台到列车厢，进行了3个多小时的调查，随后，就在车站的送票室召开现场办公会，针对售票窗口不足、打击票贩子不力、疏导客流需要改进等问题，一件件落实整改措施。在他的亲自监督下，全国铁路的春运工作得以圆满完成。
二是建立干部考核评价体系保证监督检查。“没有规矩不成方圆”。我在《一家之说》上下两册中都一再强调，建立一个以业绩为中心的全新干部考核评价体系，是实现国企成功转型的关键。所以，建立新的干部考核评价标准，实行新的考核办法，不仅是一种干部管理形式上的“推陈出新”，是创新企业激励机制的需要，而且对于保证各项决策得以有力执行，具有良好的推动和保障作用。在国企改革那一部分，我对如何建立一个新的企业干部考核评价体系作过系统论述。在过去的干部管理工作中，由于受到考核形式的制约，日常管理内容往往集中于职数、职务和任职前的考核，形成了重职务、轻职责，重配置、轻考核，管理与业绩相脱节的现象。随着实行新的考核办法，干部管理内容的主要变化是：管理的基本内容以业绩考核为主；管理的手段以量化考核为主；管理的目的以定期衡量干部工作的成败得失为主，形成以效益为核心、以业绩表现为依据、全面考察及评价干部岗位职责和工作表现的系统工程，使干部管理的各项要求与企业发展的需要紧密结合起来，不但要考虑一个干部能做什么，更要重视他能做好什么。
企业的转型，从体制来讲，是从计划经济向市场经济转型；从机制来讲，是从约束向激励转型；从环境来讲，是从人治向法治转型；从制度建设来讲，是从传统向现代转型；从文化来讲，是从“圈文化”向“条文化”转型。在转型过程中，要搞“软着陆”，而不要搞“硬着陆”，既要勇于学习西方市场经济国家先进的企业文化和企业管理经验，又要充分尊重中国自身的实际情况和文化特点。只有这样，才能打造出具有中国特色的企业管理文化和执行力。