金融危机逼家电企业多元化
近日，有媒体报道，格力正在对进入冰箱领域进行调研，长期以来坚守空调单一产品的格力极有可能走向产品多元化。事实上，全球金融危机以来，家电企业的产业利润分配结构发生变化，逼迫企业通过产业结构调整适应这一变化。对国内家电企业来讲，产业板块的多元化只是多元化的第一步，如何实现消费需求的多元化才是企业面临的最大挑战。
日前，格力电器董事长朱江洪对外证实，目前格力正对进入冰箱领域进行调研，这意味着一直坚守空调单一产品的格力极有可能走向产品多元化。家电企业为何接连向多元化拓展？在多元化过程中将面临哪些挑战与难题，请看第45期《家电纵深》。
主持人：各位网友，大家好，欢迎收看本期《家电纵深》。首先我们欢迎帕勒咨询资深董事罗清启老师。
罗老师，最近有媒体报道了一件事，这件事挺有意思的，就是格力电器的董事长朱江洪表示格力正在对进入冰箱领域进行调研，一时间格力要走多元化道路的舆论比较迅猛，您是如何看待这个现象的？
罗清启：现在还没有一个定论，我个人感觉往这个方向走是对的。
主持人：您觉得多元化是一条必经之路吗？
罗清启：我觉得它做冰箱也谈不上多元化，我们只是通俗意义上叫它多元化，好像多了产品线就是多元化。但实际上，比如生产冰箱和空调，这都是面向家庭用户的，从用户来讲它不是多元化，谈不上多元化。
比如国内其他的家电企业有很长的产品线，你说它多元吗？从产品上看是多元的，但从用户角度讲，它对着一个用户或一类用户，其他如你为潜艇生产用的冰箱就不是一类了。面向家庭用的谈不上多元，只是叫多产品。
主持人：今年国内的另一家企业美的也完成了对旗下洗衣机资产板块的重组，从而形成了包括空调、冰箱、洗衣机、小家电在内的完整的产品线。今年国内企业为何会掀起这种多元化拓展的热潮呢？
罗清启：我们通俗意义上的多元化在我们这个行业里面是必走的，早晚都会出现。现在我们发现格力出现这种声音，虽然没有定论，但说明了它在思考这个事情。就像以前一样，倪润峰时代讲过这么一句话，独生子，长虹只做电视，但后来长虹也多元化了。格力也有这种特点，它之前只做空调，虽然现在没有定论，但是毕竟有舆论反映，这说明了一种动向，或者是一种思考的朝向。
为什么要多元化？我觉得在中国必须要多元化。但是这个多元化为什么发生在今天，现在为什么又重提多元化。金融危机导致我们的经营非常困难，这个困难是行业性的，整个行业都处于比较困难境地的时候，整个板块的利润很难搭配，如果单一的话，也很难搭配。
我们现在看到的多元化，在前台看到的是冰箱、空调、洗衣机、电视等产品，但对企业来讲，它后面实际上是一个资金流的安排，就是说一年365天、春夏秋冬四季，怎么利用这四个季度的时间。因为每一季里面都有它季节性的产品，还有一些产品穿越季节，比如手机，它不分季节，电脑也不太分季节。相反，空调、电视、冰箱的季节性就很明显。比如冬天开始买洗衣机了，重、长、大的衣服要用洗衣机洗，夏天就是洗衣机的淡季，但夏天是空调的旺季。如果企业多元搭配好的时候，它的资金流动在这365天、12个月里、四个季度里面，就是流畅的、均匀的。
主持人：就是一直都有旺季。
罗清启：要将企业的现金流动状态变成持续的一条河。如果你有一个单一产品的话，比如冰箱，我只做冰箱，过了这一季，就没有东西卖了，要等大半年才能再有一个旺季。做空调、洗衣机也是这样。你做的东西停下来了，因为人家不卖这个产品了。所以你这段时间是无法充分利用的。
主持人：现在可以说，以前的企业生产产品有一段是旺季的，就是在一年的某个阶段，但是现在企业是想把每一个阶段都有一个旺季，不管是针对什么产品。
格力此前一直给人一种坚守空调单一产品的品牌形象，而此番细化，进军冰箱行业，您认为这个企业将面临什么样的挑战？
罗清启：任何要走多产品线的企业都面临着挑战。如果一个企业抱着一个品类去做，人们往往认为它就是这个品类。比如我们经常讲美国施乐，大家就认为施乐就等于飞机，柯达等于胶卷，突然之间柯达向数码相机转移的时候，消费者就会认为柯达不适合数码相机，你是胶卷，怎么会变成数码相机了呢？如果企业经常做一个单一品类，消费者就会形成一种形象，这就是对企业不利的。比如我们现在说三星，你说它是做手机的吗？它不是。人们印象当中，三星就是一个比较庞大的电子工厂。所以面临的挑战呢，比如在消费者的品牌认知上就会有很大的挑战。
主持人：以前我们买东西也会遇到，买一些产品，突然有一个企业生产出的产品不是它原先生产的产品，消费者会认为它很不专业。
罗清启：这个是外在的挑战。剩下所有的都是企业内部的，包括渠道、工厂、技术等。
比如外部挑战，就是要有一个比较长的过程去让消费者接受。其次内部的挑战，包括企业的技术能力、研发能力、制造能力、质量控制能力，零售结构能不能支撑。举个例子，现在如果做一个单一产品，开专卖店，经销商就卖你的产品，但经销商很少只做一个品类的专卖，我除了卖这个东西，还卖别的。比如你只做洗衣机，但经销商除了卖你的洗衣机，也卖别的品牌空调与冰箱。经销商需要有一个购物篮的组合，摆在他店里的产品可以很多，他不会只卖一个。
企业原来只做空调，突然之间做冰箱了，你的经销商答不答应，会不会把你的冰箱拿进来，你做这个产品强势，你新做的产品如果不是强势，他们就会找另一个品牌在做。本身你的渠道和你之间可能会存在冲突。
主持人：要走多远化的企业，需要产品的认可度，包括您刚才说的，被经销商认可，被消费者认可，被市场认可这个产品。
罗清启：我们讲的所谓通俗意义上的多元化现在还有一个问题，现在越来越突出，如果企业不多元化就活不下去。如果企业的产品品类比较少，在农村，尤其是介入三四级市场的时候企业要开专卖店，但只有一两种产品，不足以支撑一个店。因为三四级市场通常是品牌当家，而不是零售、连锁当家。
制造企业当家就有一个问题。比如我们看海尔，海尔是一个产品线很长的企业，所以它的专卖店就可以组成一个非常长的产品线，可以一站式解决消费者需求，也可以单独组店，经销商也愿意做海尔的专卖店。但如果你只做洗衣机、空调、冰箱等单一品类，就无法形成一个店，消费者一看就走了。
所以在三四级渠道里面能不能单独组店是考验制造商的一个难题，如果不单独组店，零售投入的成本就比较高，相当于太高了你的边际成本。现在你做的品类很多，可以达到单独组店的条件，比较经济，经销商当然愿意做。因为现在整个经济运行成本高以后，家电的利润更薄了，利润变薄，企业就要压缩成本，包括渠道成本。为降低渠道成本，企业就要在这个渠道成本上去做拓展，形象地说就是我想在这个船上卖的东西更多。比如原来一个船上面拉着很多海鲜，但只有螃蟹一个种类，消费者一看，卖螃蟹的，我要买龙虾，就走掉了。如果一条船上，品类特别多，有50多个品种，大家就都到这儿来了来买了。所以只卖螃蟹的人，必须全线地往上上。
主持人：其实也是适应消费需求。现在更多的消费者希望省事，希望去一个地方就能把想买的产品都能买到。
罗清启：现在在城市里面，大连锁解决了这个问题。新浪、搜狐为什么叫门户，门户的概念意味着有很多类，你一站式都可以找到。哪怕是一级页面，再深入下去去找别的。城市里大连锁就是门户，我要找的在这里都可以找到。但是三四级市场缺门户，连锁现在的触角覆盖不到那个地方，但是如果厂家的产品线比较单一的话，也不足以支撑成为一个门户。
主持人：这其实是不是可以说在三四级市场，对这些制造企业来说是一个机会，就是自己做一个所谓的三四级市场门户的一个机会。
罗清启：是一个机会，但是这个机会不是谁想抓都能抓到的，要有一定的实力。
主持人：对中国家电发展模式而言，此前一直存在着多元化和专业化的争论，应该如何看待这种争论？
罗清启：我认为家电行业没有什么多元化，实际上是一个多产品线，谈不上多元化。比如我现在服务化工企业，突然之间我服务一个航天企业，这才是多元化。如果你往家庭里添加多门类的产品，算不上严格意义上的多元化、它既然不是多元化，也就不存在什么争议。
另外，我们通俗意义上的多元化不是说要不要的问题，而是有没有能力去做的问题。原来90年代中期的时候，国内存在一个很大的争议，就是要不要多元化，最后不争议了，结果大家也都多元化了。现在又出现这个问题，要不要多元化，不是要不要，是能不能多元化的问题。
目前世界级的五百强公司都是多元化的，如果按照我们对多元化概念的理解，企业做几种不同品类的产品就是多元化。那么三星也做保险，也做化工之，LG也做化工，连牙膏都做，你说它多元化程度高吗？
主持人：非常感谢罗老师的精彩讲解，本期节目到此结束，下期再见！
专家简介
罗清启，帕勒咨询公司资深董事。
为跨国公司、政府机构及非营利组织提供战略发展咨询服务。
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