风雨兼程——

把脉太阳能下乡企业

⊙刘陇华

家电下乡的确给许多企业带来了莫大的希望，这从投标前各企业的积极运作和开标仪式上的重视程度可见一斑。第一轮开标前，大部分企业认为家电下乡将加速行业洗牌，中标于不中标将成为企业成败的分水岭；第二轮开标前，业界流传的一句话是：“中标不一定有机会，不中标一定没机会。”近200家太阳能热水器企业先后中标家电下乡，事到如今，具体的运作却并没有如当初投标时预料的那样发展，于是，一些企业把中标看作“鸡肋”，所谓“食之无肉弃之有味”。

难道企业能否取得长足发展真的取决于国家短期政策的扶持吗？最近，我对太阳能下乡企业进行了一次全面诊断，发现了一些问题的解决之道。

下乡路障（症状）

路障一：招聘难

浙江A企业今年二月份中标以来，老总才感觉到真正的压力来了。面临的最重要问题是“人事空洞”。

A企业历来小打小闹，多年来，凭着经常流动的3个业务人员保持着人事的“动态平衡”，周边地区及外地一些零星市场维持着公司利润的增长，虽然身处经济比较发达的“百强县”，但是，在这位老板的眼中，自己的日子过得完全比身边的许多小工厂老板好得多。去年第一轮家电下乡的实施，中标企业一下子蚕食了他的好多经销商。他终于坐不住了，决定第二轮无论如何也要中标，借以“收拾旧河山”。第二轮投标他找到业内一位制作标书的写手，倾心包装，果然如愿中标5个省份。

中标之后，他才发现，原有的3个业务员根本就不具有拓展市场的能力，而且就算具备这种能力，一个省份分配一个人都分不过来。于是他着急了，到处参加人才招聘会，招聘员工。然而，招聘业务员何其难，人才招聘会上订了20多个，实际上门的只有4、5个，经过双向选择面试过后，能留下的几乎没有，留下的过不了几天也不辞而别。几场招聘会参加下来，毫无进展，A企业老总一筹莫展……

路障二：招商难

同处于浙江地区的B企业是去年第一轮中标家电下乡的企业，第一轮中标浙江一个省份之后，半年以来，市场业绩平平，未见比中标前有较大起色。他将这一切归罪于中标省份太少。他对别人说：“中标省份越多，每个省份销售一点，合起来销量就增加了。”于是，在第二轮投标中，他有增加了6个省份，总中标达到7个。

这样一来，同样面临人手不足、人员招聘难的问题，好在外聘了一个策划公司为他招聘，勉强找来20多位业务员。虽然拓展7个省份依然有些捉襟见肘，但是毕竟可以开展业务了。于是三人一组派往中标省份招商。可是招商会一场一场的开，招到的经销商却寥寥无几。

每次招商会上，前来参会的经销商总是信誓旦旦，表面上对产品赞口不绝，可是到了实际签约的时候，却一推再推，直至杳无音信。钱一把一把的花，半年下来，业务员因为没有业绩拿不到薪酬，也失去了信心；公司也由于花在无效招商会上的钱太多，也开始出现资金链断裂的现象。B老板手足无措……

路障三：销售难

山东的C企业中标省份只有3个，依靠优惠的经销商政策，倒也找到了一批数量不少的市级经销商。但是销量却不见提升。

C老总仔细分析了一下原因，其一，依靠优惠的经销商政策挖来的经销商普遍质量不高，销售技巧不高，而且在当地的诚信度和影响力也十分有限，不利于产品的市场推广；其二，给经销商承诺的返点高了，促销活动就不敢再铺张，难以扩大品牌影响力。

针对这两种原因，C老总认真核算了一下盈利率，觉得中标价格尚且不低，还有一定的运作空间。于是，决定适当降低产品成本，销售一台中标产品，再赠送一台冰箱。按说，这的确有一定的诱惑力，但是在市场上却只掀起一丝微澜和错愕之后，便悄然归于寂静，再也无人问津。

为什么对经销商和对终端客户的双重优惠，却换不来意料之中的市场销量呢？C老总陷入了沉思……

路障四：广告难

江苏的D企业老总算是有些销售技巧的，在业内有点名气，也是一个有雄心的人。去年第一轮中标，今年第二轮扩标。他一心想把企业做大。在今年春季销量出现明显下降时，他将原因归结于广告卖点不突出。

于是他苦思冥想，却发现所有的卖点被业内企业打光了。什么“三高管”、“保热”、“锁热”、“防雷”、“健康水”、“财富快车”……在那个构造简单的“一个大脑袋连着几根细肠子”的太阳能热水器上，卖点几乎被别人挖得干干净净。于是，这位仁兄四处请教策划公司、形象包装公司为他找卖点，却发现找来的卖点没有一个能打动自己的。

连自己都打动不了，能打动经销商和客户吗？D老总仰天长叹……

病因辨症

愿景不明——文化缺失

A老总找不到员工，只好四处找策划人士为其出谋划策。立即有几个策划人士上门自荐，并异口同声的给A老总开出了“管理制度不健全”、“薪酬制度不科学”等大同小异的“良方”。

于是A老总请了一位策划人士，为其建立健全公司各项制度。然而一个多月过去了，所有制度都上墙了，招聘依然没有进展。

我认为，制度不健全是一个原因，但是企业吸引人的主要是企业愿景。企业家要看到自己企业的愿景，并且要让每一个员工和潜在员工看到，还要让每一个前来加盟的人在公司能够看到个人的发展前景。现在应聘业务员的一般都是大学生。李嘉诚和乞丐的区别是，乞丐追求下一顿饭在哪里吃，李嘉诚追求最后一顿饭在哪里吃。同样，大学生和农民工的区别是，农民工追求今年年底能有多少钱拿回家，而大学生追求今生的路能走多远。

因此，企业如果只在薪酬制度上下功夫，而不切切实实在企业愿景上下功夫，或者不切合实际，只给员工一个虚幻的、看得见却永远也摸不着的欺骗性愿景，是永远也不会吸引员工的。

所以A企业表面的病因应该只愿景不明。

政策优惠——逾优逾难

谁都知道，在太阳能产业链上，经销商是最大的利益所得者。由于产品同质化、销售模式同质化，所以所有的竞争手段都指向营销环节，营销环节的竞争焦点都指向经销商政策。所以作为经销商，在与企业的结合上拥有较大的主动权。有些经销商每年能参加好几场展会，每个月能参加好几个品牌的招商会。逛着、看着、比较着。谁的政策最优惠，我就代理谁的产品。并且利用自己在当地消费者心目中的影响力，有些经销商甚至认为“我推谁，谁就红。”

这就导致了行业内一些实力雄厚的大企业“店大欺客”，不好好兑现返利承诺，导致近两年在局域市场节节败退。

实际上，许多企业都想方设法在经销商政策上找优惠、拼诱惑。所谓“财富快车”的广告诉求便是从此而来。这其实是隐形的价格战。厂家在拼优惠的同时其实也是在利益上让步。

依靠优惠政策吸引经销商，这就给经销商一个导向上的错误。是厂商教会经销商以政策来判断合作品牌。你就不能怪经销商势利，不能怪经销商忠诚度不高。这一切都是你亲手交给他们的。所以当B这样实力不太强的企业，在政策上拼不起的时候，便很难找来经销商。

从整个行业的发展来看，如果继续停留在拼经销商政策的层面上招商，那么其结果只能是政策越优惠，招商越难。等一批企业因此被挤出行业之后，剩者也会举步维艰。

产品同质——利益怪圈

C企业的政策不可谓不优惠，对经销商优惠，对消费者优惠。但是却换不来理想的销量。说到底，不是经销商有问题，而是产品同质化造成的。

到这个行业的终端市场看看你就会明白，产品几乎一模一样，差别不大。因此谁能找到在当地群众基础不错的经销商，谁就卖得好。消费者买的不是产品，而是当地经销商。

当然这是营销理论研究者普遍推崇的理论。如果你依照营销培训师的理念，把所有先进的营销理论装进你的经销商头脑中行不行呢？我看未必。所有的销售技巧不过是一种“技巧性”的短期行为。对于任何一种产品来说，“用得好才是真的好。”用技巧性的手段蒙客户，蒙得了一时，蒙不了一世。

太阳能行业的产品同质化使所有的厂商陷入了一个利益怪圈。由于产品同质化，终端营销显得异常惨烈，于是几乎所有的企业都把精力投注在终端营销上，在技术研发、产品设计上投入的精力十分有限。所以越是产品同质，终端竞争越是激烈；越是竞争激烈，产品创新投入越少，越是投入越少，越难拜托产品同质化的困局。

这一点，值得所有企业家思量。

卖点缺乏——导向错误

太阳能产业卖点很多：“三高管”、“保热”、“锁热”、“防雷”、“健康水”、“财富快车”……甚至有相当一批企业把“中标家电下乡，享受政府补贴13%”作为卖点。许多卖点都是重合的，你抄我，我傍你。

仔细考察这些卖点，我们会发现一个问题，那就是所有的卖点都摆脱不了三种导向：一是产品导向，以产品技术特点为导向，比如“三高管”、“保热”、“锁热”、“防雷”、“健康水”等，很可以，这些技术特点没有独家性，大家基本上都具备这些特点，所以才出现那么多的雷同；二是企业导向，比如“热烈祝贺×××（企业）中标家电下乡”、“中标家电下乡，享受政府补贴13%”等，中标家电下乡将近200家，请问，这还是卖点吗？三是经销商导向，比如“财富快车”卖点，以优惠的经销商政策吸引经销商加盟是这类卖点的特点。能给经销商带来滚滚财富，让消费者看见会怎么想呢？拿我的钱去喂饱经销商，这样的产品毫无疑问会价格虚高，你会买吗？

我认为正确的卖点应该是客户导向，也就是消费价值导向。“锁热”、“防雷”是消费价值导向吗？如果不能“锁热”、“防雷”就是不合格产品，要出事故的，你解决了这一问题算是高招吗？“健康水”是消费价值导向吗？没有人指望用太阳能热水做饭、饮用。我吃的、喝的都是自来水，洗澡需要那么金贵的健康水吗？

解决之道

品牌系统论

基于行业内存在的种种问题，我提出了品牌系统论。

我认为，一个品牌的各个操作环节都不能孤立存在，不能通过对某一环节独立的操作来解决品牌营销问题。而是把他作为一个系统来处理。

我曾经对一些企业老总或营销总监谈过这一观点，得到他们高度认同。

什么叫“品牌系统论”呢？我们先从概念的方面来说。比如一个产品在市场上销售不好，那么这个企业老总大致会从这几个方面来入手解决：第一，唯经验论。就是请营销高手讲课，请营销高手做会议营销。这样的短期效果绝对是显著的。但是往往会增加成本，入不敷出，不便长期使用，而营销高手的理论也往往难以被自己人消化。一旦失去营销高手的相助，销量又会恢复从前。第二，唯精英论。就是聘请同行或其他行业销售精英做总监，但是往往是淮南的橘子到了淮北变成枳子，水土不服，本来听起来酸甜可口，现在吃起来苦涩难咽。到头来闹得不欢而散。这样的例子在行业内多了。

我所谓的“品牌系统论”就是把品牌作为一个系统来看。从原材料采购到、技术研发、产品设计、加工制作、物流运输、广告诉求、终端营销等各个环节系统管控。这也不能纸上谈兵，首先需要诊断整个行业、开发客户需求、看清行业发展趋势，然后制定企业发展战略，用企业战略来指导以上各个环节。各个环节又有一些信息的顺向和逆向传导关系。

简单地说，只要看清行业发展趋势，时刻引导并开发出更多的客户需求点，在产品创新上占据行业制高点，则其他环节纲举目张，品牌营销问题迎刃而解。运用“品牌系统论”作指导，大企业会稳操胜券，即是作为中小企业也会在计划的周期内脱颖而出。