一次创业的赢利模式也许是误打误撞，谁能在错误中及早调整方向，谁就能获取胜利的先机。而今，众多强手纷纷抢占有利位置，战略独特性成为了民企发展的新动力，若没有独特的赢利模式，核心竞争力就永远只是句空话。
而赢利模式则是众多企业管理层心头的痛。当初利基市场或者规模化经营的优势丧失了，而全产业链的价值再造成为了二次创业的主旋律。对于战略修炼、组织流程再造、营销传播的意识和能力的要求，都提到了前所未有的高标准。一次创业成功也许靠机遇和胆识，而二次创业成功则需要组织五项修炼的集体功力。
1、读懂行业标杆企业的战略部署
标杆学习法是精益制造时代的理念和成长方式，在行业结构分明、领先企业优势明显的情况下，这种分析解剖式的要素学习法能够明确赶超目标、易化操作方式。而如今的竞争结构变动很大，要素组合的方式也纷繁复杂，想再把标杆企业的成功经验刻板地分解成几个定量的要素，几乎是不可能办到的了。
再者，标杆企业也不会奉行全覆盖战略，他们会在优势明显的细分市场保持领先，而在弱势领域采取放弃或者随机策略。追赶型企业若选择相似的定位战略和运营方式，那就意味着在自身不够强大的时候，就贸然发起激烈的正面进攻，输多赢少、铩羽而归都是在所难免的。
因此，民企若想追赶标杆企业，特别是那些跨国公司，就必须在战略解读方面多下功夫，多问自己：标杆企业的战略连续性如何？在遭受重大打击的时候，他们最会采用何种反击或自保手段？他们内部在战略意见传达和决策制定方面，有什么特别的地方吗？如果他们对自己的动作做出过激的反应，自己又该如何应对呢？
2、以战略手段重组企业的内外部价值链
由于考核标准的差异，看待问题的视角大相径庭，所以规模壮大之后的企业，部门利益化在所难免。简单的指令型作业流程，经常会受到部门的合理拒绝，部门利益与公司整体利益的冲突，已经不是顾大局的口号所能左右的了。
二次创业，自觉性大于自发性，就是要体现在战略运筹上。以老板为首的创业团队，必须首先解决公司发展的问题，不能再像之前那样：大概画个圈，然后往里钻，在运动中寻找发展机会。二次创业的公司价值链，已经包容了更多的内外部关联者，从上游的优质供应商、优秀员工、融资环境、客户接受度以及政策支持，但若没有一个出色的战略来统合，价值链效应就很难发挥。
身处工业品行业的民企，必须要从自我认知的发展战略，上升到标杆企业战略洞察以及行业发展的脉络把握，也就是说，企业战略不是单件套，而是错综复杂、内外结合的战略三件套了。国内行业数据不全、内容可靠度不高，战略形成的过程只能借鉴一些相对可信的数据，更多的是对行业和对手的深度揣摩和盘算。全价值链视角的企业战略，是一种管理技术，更是一种人生的境界，皆由智慧而生发的勇敢和执着，才是战略境界的新开端。
3、推行品牌营销、技术创新的投入底线法
民企的诞生和壮大，就是市场开发催生的产物，民企老板最不缺的就是市场意识。而民企的生产性浪费已经微乎其微了，工厂管理经验从日本、香港、台湾到沿海，业已纯属，就像一条干毛巾，再使劲拧也出不了水了。倒是管理浪费，看起来是内部管理不严格、不细致的原因，其实主因还是在外在市场营销的成败。所以，无论是开源还是节流，都会从市场中得、在市场中失，别无二路。
品牌营销让民企吃够了亏，往往爱恨交织。从统计上分析，大多数民企对品牌营销还是急功近利的态度，而品牌营销本身是战略运营的一种方式，并不是一个短期项目。所以，钱投出去了马上就要见效的心理，要么被策划公司利用了，要么就是自设陷阱。而技术创新，很多时候都是简单的拿来主义，然后贴上自己的标签去要基金和扶持。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托罗拉的芯片加上自己的标志，就满口胡言地申请国家级重大发明专利，结果因做的太假，狐狸的尾巴当场露出来。
品牌营销、技术研发的投入底线法，并不是纯粹地响应政府号召，而是营销预算
的一种管理办法，只有在年度预算中刚性地规定额度，才有可能在执行中得到资源的保障。但有一点，不能把此项预算当成是小金库，在公司资金紧张的时候就挪用。底线法投入，就像不富裕的家庭为孩子买的教育保险，只要手头的钱有那么一点点的宽裕，就积少成多地为未来着想。发展企业，跟培养孩子成才一样，需要爱心、投入和包容。
4、开展老板工作任务的个性化再造
二次创业的民企老板们对企业的控制欲望更强，总不放心新人和新手，他们对战略风险的理解越深刻，授权的信心就越小。基业是自己历经千辛万苦创立，而今被这些外来人漫不经心地经营着，确实让老板们提心吊胆。如果企业的战略部署得当，老板还有几分闲心外出与关联利益者交往，否则，整天呆在厂里都处理不完家务事。
这就是民企的最大的特点：所有者与经营者的角色合二为一。创业成功了，到底是自己的战略眼光敏锐，还是经营管理能力的成功？不少企业家都坚信自己是双料成功。实则不然，比尔盖茨的功成身退，就是给国内民企老板上了一堂生动的管理课。
要把老板个人能力和企业管理需要，适当地分开，为老板量身定制一下他的管理任务。擅长技术的，就做个技术副总或总工程师，总经理的位子还是交给其他更为胜任的战友吧。学一学美的集团的何享健，十几年前他就开始做集团的战略家了，周游行业和政府部门，以观察家和战略家的身份，参与到董事会和公司重大经营活动，美的巨大成功少不了他的角色调整。老板们要学会挑接班人，而且还要有扶上马还送一程的余勇。
5、精心构建企业重大决策的精英会
二次创业的民营企业，其精英会要分成三个层次：董事局常委、董事局委员、董事局观察员等，分别负责决策、决策建议、战略经营建议。广开言路只是开始，把大家的利益捆在一起，把众人的智慧融入一起，将不同的意见碰撞出战略新见解，才是扩大化精英会的本意。
董事局常委，成员最少，有公司股东组成，要注意股东结构的多元化，避免一个鼻孔出气。董事局委员，则是公司中高管理层、优秀供应商、经销商、大客户等内外合作伙伴，他们对行业和企业发展有着切身的感受，每个好建议都意味着实实在在的行动力。董事局观察员则可以聘请咨询人员、法律顾问和社会贤达担当，让企业保持一种超然现有竞争看中远期竞争的领先优势。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。那些既懂自己行业，又不完全陷入的“半”内行人士，可以提供新鲜独到的战略见解、跳脱日常琐碎管理的结构性思维、从另一个角度重塑管理流程的魄力和方法、以客户的眼光看待公司重大决策举措的接受度。人数多了只是表象，更多深度智慧和新鲜战略洞见的大聚会，方才是精英会的意义所在。
写到这里，我想起了彼得圣吉很多年前撰写的畅销书《五项修炼》。据说，他在此书正式出版之前，特地飞到台湾向南怀瑾请教管理智慧。南怀瑾是国学大师，贯通儒家、佛家等学术智慧，他的指点一定不是策略层面的，因为他没有办过企业。而他给予彼得圣吉的，必定是超越国界、人种、文化的人生感悟和哲学思想。君子不器，战略与战术的辩证关系，孔子是不是最早感悟到的呢？
立于大端而小者不移也，我相信这句话的哲学价值。民企老板们，二次创业更多需要的是突破既有心智，面对民企赢利模式的五项修炼历程，你准备好上路了吗？