“神舟小本，人手一本！”
最初看到神舟小本的这则广告时，除了觉得它有点儿黔驴技穷式的新意之外，并没有多少兴趣去体会它背后的深层含义。而随着它后来的迅速“走火”，却又在不经意间发现：它成功的背后，其实隐藏着一个非常朴素的商业道理。
成功，不外乎两种基本模式
任何企业的成功，都不外乎两种最基本的模式。一种是误打误撞式的成功，另外一种则是有预谋的成功。
前者如瞎猫碰到了死老鼠—— 一不留神暗合了商业规律，然后在“半梦半醒之间”创造了辉煌，其典型案例便是改革开放早期的“傻子瓜子”。当大家都还在“抓革命、促生产”时，它瞅准了市场空白，以“敢吃螃蟹”的勇气毅然走向了集生产与销售为一体的“单干”之路，从而为自己掘取了第一桶金。
当然，误打误撞式的成功是不稳固的。如果不能及时否定自己、发展自己、完善自己，任何成功的企业最终都会走向失败。所以，“傻子瓜子”的谢幕，几乎可以说是一种历史的必然。
与之恰恰相反，有预谋的成功，从一开始就有坚定的理念和清晰的商业模式。它不为外界的各种机会所诱惑，始终坚守着自己“曾经许下的诺言”，并在否定中开拓、在开拓中进取、在进取中寻求不断的完善，其典型案例便是麦肯锡公司。在马文·鲍尔收购麦肯锡之初，他就为公司设定了明确的基本原则：“向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的、独立的、公允的建议。”为了实现这一“诺言”，麦肯锡忍痛放弃了许多原本很是赚钱的项目，不惜开除公司最有潜力的顶尖人才，甚至不惜与当时最信赖的合伙人分道扬镳，……
在长期的坚守中，麦肯锡开创了一个行业的历史，并继续在世界范围内创造着管理咨询不朽的神话。
神舟，小本背后的大道理
1．神舟小本的“突然”成功
尽管很多人当初并不看好“神舟”这个电脑界的小字辈，但从实际销售情况来看，神舟小本可以说是非常成功的。
2001年8月，神舟正式进军电脑整机的生产与销售；2003年2月，神舟笔记本电脑正式上市。只用了6年时间，神州电脑便跃居中国本土品牌产销量第二的位置。2006年与2007年，“神舟”更是被我国商务部连续两年评为“年度最具市场竞争力品牌”称号。截止2007年，神舟电脑已成长为我国电脑产业的领导厂商之一，并将业务延伸到韩国、德国等120多个国家和地区的海外市场。2008年11月，业界广泛公认的最为准确的市场调研机构GFK公布的统计数据显示，神舟的上网本已勇夺本土品牌市场占有率第一。
在不经意间，神舟已瞄准了电脑界“国内老大”的位置。
2．成功背后的朴素道理
仔细分析起来，神舟小本的成功是有其内在道理的。
目前，世界主要厂商所生产的台式机与笔记本电脑，基本全都是“Intel芯片+微软操作系统”式的组装机，除外观形状及油漆颜色外，基本没有什么大的差异，可以说同质化现象非常严重。在此大背景下，与其同现有的主流厂商正面厮杀，还不如在市场夹缝中另辟蹊径，选择一条属于自己的差异化生存方式。而神舟正是选择了这一自称为“蓝海战略”的发展道路。
神舟的“蓝海战略”，有三个紧密相连的重要环节。
“物美价廉”的产品定位。从一开始，神舟就把做电脑看成一个“积德行善的事情”，即“依靠我们的技术创新，不断创造物美价廉的好产品，让中国的消费者乃至全世界的消费者真正得到实惠。”用神舟董事长吴海军的话来说，就是“神舟只对我们的消费者负责。一个企业只要能代表最广大消费者的利益，他必将取得成功。”
面向低端的市场细分。尽管高端消费群体并不屑于价格低廉的小本，但我国拥有大批中低收入人群，他们的子女也迫切需要拥有自己的电脑、拥有自己的笔记本。神舟以他们为主要目标市场，在产品设计与生产上向他们倾斜，既避免了与主流厂商的正面竞争，又很好地推动了笔记本电脑在我国中西部及广大农村地区的普及。这岂止是在做赚钱的产品？更确切地说，神舟是在做一项惠及广大寒门学子的伟大事业！
总成本领先战略下的价格优势。一是，想尽办法扩大产能，以实现规模经济。目前，神舟已实现年产200万台笔记本、100万台式机、100万台液晶显示器和50万台屏式电脑的巨大产能；二是，努力减少“90%的人”不需要的功能，以切实降低设计与生产成本。如，神舟小本果断放弃了PCI、红外线接口和1394接口等设计，以使产品更轻薄、更便宜；三是，不断提高管理水平，以严格控制日常运营、渠道、服务、物流等方面的综合成本，确保了公司产品在市场竞争中的价格优势。
在此战略指导下，在开始卖笔记本产品之初（2003年），神舟一下子就把价格拉到了5980元。在以后的每一年，神舟都主动把笔记本产品降价1000元，从5999到4999到3999到2999再到现在的1880元。在价格一路下降的同时，市场占有率则是一路上升，直至在本土品牌中牢牢占据“数一数二”的位置。
上述三点综合起来，就形成了神舟小本在产品同质化背景下的独特的“亲民”做法，在惠民的同时也壮大了自己。可以说，对中国电脑尤其是笔记本电脑的普及，对低端消费群体接触到配置高端的IT产品，神舟功不可没！
隐忧，功德可有圆满时？
改革开放30年，我们做得最好也是做得最失败的企业当属家电领域。说其做得最好，是因为它们较早经历了完全竞争市场“大浪淘沙”式的洗礼，一些企业已具备较强的国际竞争能力；说其最失败，是因为很多企业当初只是醉心于“一降就灵”的残酷的价格战，而忽略了核心技术的研发，从而导致了长远发展上的受制于人（核心技术掌握在外国人手里）。
秉持着“不断创造物美价廉的产品以满足广大消费者需求”的理念，神舟似乎在突然之间成就了今天的辉煌。但这仅仅是万里长征的第一步。
尽管神舟的成功并不能简单归因于价格战的胜利，尽管神舟的竞争战略与产品定位有其内在的合理之处，但是它在技术上的优势，目前还仅仅停留在组装制造与机箱设计上的“神来之笔”。这只能算是电脑技术中的“下游”工夫。如果不能及时在电脑研发的中游（如半导体芯片的二次开发、主板与显卡技术）与上游（如TFT-LCD技术、芯片制造、材料科学等）研发中占有一席之地，那我们的企业仍将在电脑这条不断被打碎与重新组合的产业链条之中，继续尴尬地扮演利润最为稀薄的“电脑组装厂”的低端角色。
无论是神舟、方正、同方、海尔、联想还是别的什么本土企业，大家都不例外。