联想是在中关村土生土长从小办到大的一个企业，特别是从2000年以后，我们把联想的经验总结了以后，决定开展风险投资业务，从2001年到2008年，联想的风险投资共投出去大概有3亿多美元，投了80多个企业。每做一个企业以后我们都要进行一次复盘，就是研究这个企业投得成功还是不成功，这个复盘不是当时做，是一年以后做，然后两年以后再做，不停地回过头来看。这样我们对创新创业能力和企业家精神还是有一定的发言权。

　　科技成果产业化在中国为什么不够顺畅

　　科技成果产业化在中国为什么做得还不够顺畅？不顺畅有诸多原因，我认为企业家是一个重要的原因，另外还有诸多原因：

　　第一，观念。这个观念包括了科学家科研成果创新的观念，甚至是科技部门的观念。

　　第二，机制。到现在，在中关村所有的企业之中，到一定规模的企业真正是解决了产权机制问题的可能也就是联想。据我知道，像北大方正也都没有能力解决这些问题。在中科院里面科技成果转化成为产业以后，机制的问题有一些原则，可能在法律法规上，有一些地方还是很难行得通的。

　　第三，客观环境。

　　为什么说企业家的因素特别重要呢？像蒙代尔先生讲的，一个科研成果转化为产品再卖出去，中间有很多环节，这都是我们自己切身经过的，最起码你把实验室成果终试成功以后变成产品销售、市场推广、服务等一系列环节，这个过程之中谁来把控这个环节，再好的科研成果好比是闪光的钻石或者是珍珠，没有串起来是形不成项链的，企业家本身就是这根绳，串起来各个珠子的这根绳，而最终卖出去的是项链。

　　有一年，我们给一个科大博士投资，其实是一个年轻的刚博士毕业的学生，在他的导师主导下的一个企业，叫迅飞，做的是音频技术，就是声音合成和声音识别，已经有了成熟的实验室成果。但是，是不是能推到市场上去，到底在市场上怎么用，整整做了8年，在这8年之中他们不断地尝试，到底在什么地方能用得着，而且也要不断地鼓励自己的队伍熬得过去。

　　8年后的结果是推出了很成功的产品，最后在2008年1月份上市，上市以后正赶上金融危机的到来，在A股市场其他的企业直接往下掉的时候，他们的股价迎风上涨。当时上市的时候是12元一股，现在是37元一股。他们非常好地把音频合成和识别用在了若干方面。我们作为投资者，这件事情回报了17.5倍。这是非常典型的企业家，除了坚韧不拔以外，特别注意的就是怎样去寻求让自己的东西去适合市场的需要，这里面当然还有很多别的内容。

　　企业家必须深刻了解本行业的特点

　　我觉得，作为一个企业家，一个最基本的要求是，要想生存下去，让企业基本做好，就必须要深刻了解本行业的特点。我这里有一个屋顶图，房顶是说有关行业的事，比如制造业，有运作层面的关系，怎么采购、研发、生产、销售、服务等等，刚才讲的是成果和销售的东西，怎么做市场，这是很有个性的，不同企业不一样，但是一个创业的企业得把自己本行业的东西摸清楚。其次，管理基础层面的层次。管理基础层面的东西就是企业的体制和机制是不是合理，其中还有管理的三个要素：第一建班子，第二定战略，第三带队伍。

　　从1992年、1993年开始，中国的PC行业进入WTO，使得国外的计算机能够进入中国，进入的结果今天大家看到，计算机整个信息化在中国非常繁荣，但是使当时的计算机厂家受到了巨大的冲击。当时最大的国企，我们的老大哥，长城公司是计算机领域内国企，一年之内品牌就没了。联想在当时是计划外的企业，但是我们是在市场中摸爬滚打出来的。面对这种情况我们积极研究，不是研究我们跟对方有多大的差距，因为跟当时的情况来比，无论是资金、技术、管理方方面面都没法相比，我们当时主要是研究我们自己本身有什么不足。先不说比人家，我们自身到底有什么问题，把这个问题想透了以后，我们就开始大幅度进行调整组织架构的调整、营业模式的调整。事后的结果就是，从1994年以后几乎连续每年平均按80%的营业额和利润速度在增长，一直增长到2000年前后。到了1998年以后，已经非常明显地表现出来，在全世界所有的PC市场里面，中国市场增长最快，所以应该讲各国PC的巨头们重兵聚集在中国。当时有经济学家说，在中国能打赢国外的不能算本事，是因为中国出国比赛的全都是优秀的运动员，国外派来的都是残奥会的运动员，所以他们赢了，我说这话不对，最起码在我们这个行业不是这样。

　　联想为什么能做到呢？其实我的同事们还是对行业本身进行了非常深透的钻研和研究，比如像我们这个行业，由于高技术的突出表现，所以新元器件不断产生，因此价格会突然间发生巨大的变化。因此企业本身如果库存时间长的话，你的成本就会变得巨大。比如一种叫Drem的存储器，我们从16美元降到2美元，就是说我买了这个配件以后在手里压3个月和立刻卖出去，单这一项大概就要差100多美元，这就是库存。当我把这个东西研究透了以后，当时在我们没有IT系统支持、还不懂得什么叫ERP的情况下，我们研究出了一套小办法，即怎么样用快跑的方法解决我们的库存，结果我们打了大胜仗，连续6年降价，当时的报纸都认为我们是跳楼价，其实最后我们的利润比哪年都高，而且为我们后来在中国取得利益奠定了基础。我只是想通过这个事情说明，企业家想做好的话，必须要对你自己的行业有深刻的理解，把刚才我说的各个环节能够很好地把控。

　　企业必须及时调整发展战略

　　随着经济的发展，整个行业也在变化，企业如果不能适时调整自己的战略的话，企业就待不住，这里面有太多的故事。吴晓波先生写过一本书叫《大败局》，讲的全是中国企业，很多都是当时跟我一起在领奖台上站过的，最后全下去了。我在1984年开始办联想的时候，最大的电脑公司当然是IBM，据我的了解，当时IBM的营业额比第2到10名全加起来的份额还要多，但是今天IBM已经彻底不做电脑，把电脑的硬件完全卖出去了。现在做的是软件和服务。当时还有一家中国人很骄傲的公司，也是世界上非常巨大的电脑公司，叫王安，今天已经没有了。再有一家是DEC，当时比HP大，今天也没有了。CDC、SAM、康柏这些都是在当时非常大的公司，今天全都没了。具体原因，我觉得更多的是因为形势变了，企业本身的战略调整没有跟上。比如说PC的出现、个人电脑的出现，实际是计算机领域一个重大的变革，但是很多企业家自己坚持认为我是做大机器的，PC一定不能做大机器，我要坚持，结果当然就没有了。后来在PC的进程当中情况不断地变化，台式机变成笔记本电脑等等。如果企业跟不上这种变化就会出大麻烦。联想由一个小公司做到现在的第4位，我们当然不甘心第4位，可能在座的各位知道我说这个话有底气，是因为前几天我们宣布的数据扭亏为盈了，这个是小事，企业本身就不应该是亏损的。今后的发展，我相信联想会坚持下去。更重要的是，现在我们这个行业又面临着一个巨大的挑战，就是移动互联网的出现使得电脑的形式将是什么样，如果我们不能把握好这个时机，不能迎接好这个挑战，很难说联想今后会是什么样。因此企业战略的决定将是非常重要的。

　　在战略制定当中怎么才能制定好战略？我们自己的深刻认识是，应该有一个班子来制定战略，只要有一个好的班子才能够更好更全面地掌握外部和内部的信息，比如现在的联想集团的班子是4个中国人和4个国际人士，他们分掌着研发、产品、大区销售等等，一起来制定重要的战略，是一个班子总体讨论这些问题而不是CEO一个人来决定。另外，讨论战略制定的时候是从务虚到务实，不是一个重大的决定说做就做了，是很长时间开始慢慢研究一步步逼近，使得做这个问题的时候就不会很仓促，我只是想说明一个，企业如果有一个很好的管理基础，这里边有很好的班子，大家能同心同德，有聪明、有智慧，又懂得好的方法，这时候就能制定出好的战略。而在制定战略的同时，会把怎么去执行考虑到里面。

　　优秀的企业家

　　要有战略眼光意志要坚定

　　一个优秀的企业家是什么样的？第一，肯定目光要高远，即你的追求要高。第二，意志要坚定，这都是我们和我们所投资的企业要具有的，在发展过程中会遇到无数的困难，如果你的意志不坚定或者做到一定程度就不想做了，肯定不行。第三，胸怀广阔，要做一个大的企业一定要做到胸怀广阔，要能够做到为你的合作伙伴提供平台。第四，学习能力强。

　　其实科技创新特别是在中关村，最后是不是能成功，要特别注意企业家的作用，这点我觉得还是企业家本身能感受到的，但是没做过企业的人感受不是很深刻。当发现好的企业以后，希望能够重点推广，重点培养，这时候我相信我们的中关村未来将不仅是繁花似锦，有一批好的中小企业在成长，而且一定会出现巨星。