从30亿美金到260亿美金，这就是联想收购IBM之前到现在交出的业绩答卷。客观的讲，当年敢收购IBM绝对是冒险战略，那个时候的联想未必有十足的把握和信心来消化这个庞然大物，但所谓的企业家精神就是在有风险的时候做决策，而且风险越大，对决策的考验就越大。

　　第一领导力中心发现，从thinkpad衍生出ideapad，从PC互联到移动互联，thinkpad（ideapad）+乐pad（乐phone）的双品牌策略正在发力。一方面，以think主打商务，扞卫其高利润领域；一方面，以idea主打娱乐，用“彪悍的小y”打动娱乐客户。所以，在PC领域，联想左右逢源，对Dell和惠普的超越，剩下的问题只是时间。

　　在移动互联层面，以乐phone为代表，跟随iphone的体验路线，彻底改变原来联想移动的终端形象，今年8月，联通与联想合作的定制版乐phone出货量达到50万台之多，这在国内手机行业是不多见的。以乐pad为代表，联想利用在PC领域的经验，应用到平板电脑上，技术领域的优势自不必说，而本次国庆战役，联想推出的千元乐pad，更是将竞争对手逼到了胡同，联想在pad普及层面走到了前面。

　　还有一个秘密武器是thinkpad的平板电脑。这款标价远远超过ipad的商务平板电脑，其实是切分了pad的高端商务市场，在这个细分市场中，pad的价值还仅仅是工作之外的补充，远远算不上他们工作和生活的主角，但他们的内心其实还是渴望拥有一款兼具商务和休闲功能于一身的pad，那种随身带两个电脑的滋味一点都不好受，所以，thinkpad的平板电脑将是2011年商务人士选择pad的一个最佳之选。

　　而给到联想的战略营销建议是：扩大地盘是正道，锁定终端是出路，放大体验是关键。

　　其中，千元乐pad瞄准的是扩大地盘，联想在这个层面走到了前面；锁定终端自古就是联想的强项，当然这个前提是在中国，联想接下来要面临的是，如何把中国的渠道策略复制到海外，今年8月，联想收购德国个人电脑零售商Medion AG大约51.9%的已发行股本，这其实已经在向欧洲的主流渠道扩散力量了；最后的问题可能会出在放大用户体验上，这种营销和运营需要联想以超强的互动营销、用户公关、圈子经营，这种能力一直在联想所缺少的，其收购NEC不仅有产品策略上的考量，更是向消费化靠近，在联想的高管架构中，未来如果有媒体互动营销经验的人士加盟应该是可行之策。

　　三星在消费电子领域的战略营销之道：颠覆性创新，新标准制定，最优化应用，三星需要从“外形优势”转化为“内在优势”。

　　在亚洲，三星已然是工业设计领域的领跑者。时尚一直是三星产品的代名词，而且三星在技术研发领域已经走在了亚洲企业的前列，其在液晶面板领域的领先能力和在手机芯片领域的研发实力，在全球都得以独步。

　　第一领导力中心发现，对比联想，三星在消费电子领域的优势，是在李健熙创业时代就奠定的基因。当年的三星，立志要打败索尼，于是他们生产出比vaio薄1厘米的笔记本，生产出可以超越特丽珑的液晶面板。在2004年，当索尼开始陷入巨亏时，三星的利润远远超越索尼，并跃居世界500强前列。

　　在手机领域，三星先是打败索爱，后来又击败摩托罗拉，稳坐传统手机领域的第二把交椅；在智能手机领域，三星一开始就加速了竞争，早已不把诺基亚、黑莓放在眼里，目前正同HTC争夺苹果iphone之后的榜眼位置，同时，三星作为安卓系统的战略合作伙伴，其最早推出比肩itunes的三星乐园，在应用软件领域走到前列，而其将手机与电脑结合应用而生的P1000平板手机，更是将三星的创新优势发挥到极致，由此，三星在手机领域的霸主地位开始显现。

　　在乔布斯之后，亚洲最具创新精神的企业就是三星。目前三星面临的最大问题是：习惯了做跟随者的三星，如何改变路径依赖成为领先着？当前面没有榜样的时候，如何当老大？

　　具体而言，三星面临的问题就是颠覆性创新、标准化制定、最优化应用等三大战略营销问题。所谓颠覆性创新，意味着三星需要在业界最先回答pad之后是什么，iphone之后是什么这类问题，坦白说，这种问题对三星而言并非易事；所谓标准化制定，意味着三星要成为新标准的建立者，从以往的遵照标准到现在的开创标准，这需要三星在战略层面的巨大突破；所谓最优化应用，意味着三星在安卓系统上做三星的定制化应用，而不是泛泛的标准化应用，这种研发和互动需要三星在战略营销上的实质性突破。

　　当然，无论是联想还是三星，他们都是亚洲企业的卓越代表。过去在汽车领域发生的故事（在欧洲兴起，在美国强盛，在亚洲扩张），将会在消费电子领域上演，亚洲时代将会到来。