中国的IT卖场中，最典型的两个代表莫过于百脑汇和赛博。相同的台资背景加上疯狂扩张的速度，使得这两家企业颇有点金庸笔下的“东邪西毒”的味道。从传统集散地电脑卖场走向3C卖场，又从3C卖场走向IT百货卖场，在不断变化的IT环境中，两家IT卖场方面在不断地求存，一方面不断地谋求突破，短短十余年间，写尽了精彩，也浓缩了整个IT时代卖场的变迁。

　　对于IT大卖场而言，其经营模式看似简单，即通过向经营商户提供经营场所收取一定的佣金。谁有实力把更多的优质厂商整合在一起，谁能提供更多的附加值，谁的口碑会更好，就能赢得更多商户的青睐，收益就会更多。

　　但看似简单的模式背后，却蕴含着IT卖场厂家的角力，比如，经营的选址、产品的布局、商场的定位、提升人气的促销等，无一不考验着经营者的智慧。因为越是简单可复制的生意，越不容易守成和突破。

　　扩张路径：稳盘后再发展VS快抢后再调整

　　上世纪90年代初，作为二线笔记本代工企业的台湾蓝天集团，如何走出IT产业链中价值曲线的最底部，成了总裁蔡明贤一直思考的问题。他敏锐地认识到，随着IT产业的发展，作为制造业的生产厂家将越来越退居二线，而渠道将在今后发挥很大作用，大卖场是其中最主要的终端通路。

　　1998年12月，蓝天集团在上海核心商业区徐家汇(002561,股吧)开设了第一家百脑汇电脑大卖场。百脑汇尝试着把商场的经营模式移植到IT产品的经营中来，卖场明亮通透、空间宽阔、布局流畅，让消费者以选择百货的方式选择电脑产品，令人耳目一新。

　　百脑汇甫一出世，便在IT界刮起了一股旋风。但此后，百脑汇的扩张速度却没人们想象中那样遍地开花。到2003年，百脑汇仅有5家门店，其中上海2家，成都、南京、沈阳各1家。而当年上海的淮海店因经营不善，还被迫关闭。2003年8月开业的济南店，不到一年的时间也匆匆转让。2004年开业的中关村店，竟然不是自营的。

　　这一窘态直到2004年天津店开业后才得以改变，百脑汇此后才正式踏上了快车道。时至今日，百脑汇在全国拥有30多家门店，而根据其布局规划，2011年有望在全国实现49个店的目标。

　　百脑汇的慢，事后被证明是主动或被动的一种调整和战略观望，作为一家规模有限的企业，他们希望更稳健地把脉行业，盘子小的蓝天集团经不起任何折腾。

　　与百脑汇相比，赛博的扩张之路更像是一场沙尘暴。

　　赛博的创立者张瑞麟同样来自台湾，曾经营过广告公司。1999年，张在上海遇到了旧友朱家义，后者当时担任德国拜耳消费品部大中华区总经理。当时IT大卖场在上海还处于萌芽状态，百脑汇也刚刚出现。嗅觉灵敏的张与朱认为，如果能及时跟进，将台湾流行的IT大卖场模式拷贝至大陆，应该是个好机遇。更重要的是，此时IT行业利润足够高，能够给大卖场这种模式充分的生存空间。

　　1999年底，赛博在上海淮海路上开了第一家卖场，一炮而红。

　　当然，赛博在上海的成功应该部分归功于它的最大竞争对手——百脑汇。如同许多台湾公司一样，当时百脑汇里面也分化成大陆派系和台湾派系。大陆人土生土长，更加了解大陆的市场；而手握资本的台湾人，虽然对实际情况缺乏了解，却占据着领导层的核心位置。两派在经营思路和操作理念上的不同，导致矛盾激化，最终大陆派系以骆雄华为核心的领导团队被踢出局，转投赛博。“这些跳槽的大陆人不乏市场运作高手，对上海乃至本土市场的了解比他人更深一层。”

　　与蓝天集团的“稳”不同的是，张瑞麟是个激进派，他认为，一旦模式被证明可以复制，那么，赛博就需要快速地完成市场的占领，短期内形成全国连锁的概念，搭建一个更大的平台。

　　2001年底，台湾鸿海集团悄然间通过旗下的广宇科技收购了赛博数码广场的六成股权。有了鸿海集团的支撑，赛博无疑如虎添翼。

　　2002年，赛博进入了扩张的高峰期，到2003年初，赛博达到鼎盛，拥有53家大卖场。然而大肆扩张的代价往往是亏损。有信息透露，仅在2002年一年中，赛博便亏损4700万元。随后的战略调整，赛博关闭了一些亏损的门店，到2011年，其旗下的IT卖场只剩下了35家。

　　点评

　　百脑汇虽然成立在先，但基于自身实力，缓慢扩张，意图稳中求胜；而赛博有鸿海作后盾，在冒进中扩张，随后不得不收缩战线，提高运营效率。快慢之间显示两者都无法在竞争中取得压倒对手的优势。

　　经营理念：大而全的体验VS专而精的实用

　　从创立的第一天起，百脑汇便立志于将商场模式复制入卖场中——事实上，恰是这样的定位，无形中增加了管理难度，之前发展的徘徊也在情理中。

　　百脑汇的定位是“大型复合型IT连锁商场”，于是百脑汇想顾客之所想，率先提出了“一次购足、双重保障、三段服务”的经营理念，并在经营中提出“价廉又物美，服务百分百”的口号，产品从电脑到耗材全方位布局，完全一幅商场做派。

　　百脑汇最早还在卖场里设置了电脑医院，其总部行销中心总经理范光辉介绍，在当时的市场条件下，百脑汇电脑医院实际承担了售前咨询的工作。只要客户把他的需求、预算告诉百脑汇，工作人员就会为其进行合适的导购。在购买到适合的产品后，电脑医院还会进行售中检测。在初期，百脑汇还祭出了“学买修玩，尽在百脑汇”的宣传口号，这无形中还承担起IT启蒙老师的角色。

　　而在中国IT产品的消费大潮中，光有好的产品和服务已经不能满足消费者的需求，百脑汇又率先引入了新型的IT卖场概念，开始注重消费者的购买体验，全力打造集IT、餐饮、娱乐休闲于一身的全新IT卖场。

　　以百脑汇上海浦东店为例，除了各式的数码产品外，商场内还另外设立了多个特色体验馆：游戏体验馆、上网区、影音体验馆、DIY体验区、今日数码TOP10、投影体验馆和儿童游乐区。近年，百脑汇又将液晶电视厂商作为了重点合作伙伴，这点看起来似乎有跟国美苏宁抢生意的嫌疑。然而走复合型卖场的路线，很容易给消费者什么都有，但什么都不是最精最专的感觉，反而印象没那么深刻。

　　赛博却选择走一条差异化的路线。赛博全称为赛博数码广场，从名称可以看出，数码类产品，是赛博的专营。

　　“首创的数码广场理念，为顾客提供了一种独特的专业购物环境体验。”这是赛博的宣传语，赛博的专而精口号，也隐含了一心一意做数码的坚决定位，无形中给公众和消费者传达出一种专业感。

　　近年来IT卖场已经有了比较显着的变化，那就是不再是单一以技术或产品见长，而更多地需要满足人们生活娱乐或时尚快捷的需求。但与百脑汇相比，赛博走的依旧是一招鲜吃遍天的路子。

　　“未来的IT产品会逐渐脱去高科技的外衣，像百货商品一样逐渐成为人们生活的必需品，我们的目标依旧是要把赛博数码广场打造成一家IT百货公司。”赛博的管理者如是说。在此基础上，DIY、数码产品、笔记本等依旧是卖场内重要的组成部分，而其他类的影音体验、时尚数码产品体验等只是辅助的一部分，甚至只在卖场内占据很少的一部分。至于游泳馆、咖啡馆之类的配套设施，根本不在赛博的考虑之中。

　　赛博的另一个特点便是在内部格局上，更有整体景观的通透性。赛博的卖场通常是整齐的分区经营，突出精细化和高档化，商场从外部到内部的整体装修风格要求：庄重、时尚、科技、人性、一体化式设计，通常位于一层的品牌旗舰中心，打破了传统分割形式，为各品牌形象提供了更全面立体的展示空间，再根据产品功能的分区，使各产品区的商家拥有专业展示空间，让人有进入顶级百货商场的感觉。这跟传统意义上乱糟糟的IT数码卖场有明显区别，而这样的一种华丽转型，完成了赛博数码广场的一场形象变革。

　　点评

　　百脑汇希望迎合消费者不同的细微需求，然而这种投入往往事与愿违，因为更多的资源浪费到非常小众的消费者范围内，投入产出比不一定高；赛博坚持专业定位，做好专而精的工作，反而给消费者专家的印象。