美国马里兰大学是获得中华人民共和国教育部认可的大学之一，在国际上享有很高的声望，并具有卓越的专业成就：1名诺贝尔奖获得者、6名普里策奖获得者、数十位富布赖特学者以及全美最好的公立大学排名前20位。
2011年12月20日上午，安徽省高校校长代表团到访马里兰大学，受到了美国马里兰大学前任副校长Dr. Mote教授的热情接待。他十分愉快地结合自身担任副校长的工作经历，与大家共同分享了“大学管理的关键在于文化管理”的观点。
大学必须顺应社会发展的大趋势，作为校长应当经常性地思考社会对大学的期望是什么？大学能够为社会做些什么？Dr. Mote教授回忆起2002年马里兰大学与我国科技部共同创建科技园的故事。他说：中美马里兰科技园是中美工业民用科技合作协议框架下的合作项目，得到了中国科技部、美国商务部和马里兰州政府的大力支持。中国科技部“火炬”中心、北京中关村科技园区管委会与马里兰大学三方共同就园区建设签订了《合作协议》和《实施协议》，园区的建设重点集中在生命科学和生物技术、农业、环境等领域。
事实上，当初中国科技部曾经考虑与美国的其他知名高校牵手，在海外建立起第一个科技园。但是，时任马里兰大学校长的Dr. Mote教授不断加强与科技部领导的沟通，坦诚地表达与马里兰大学合作的优势，最终成功结成科技合作联盟关系。
产业—高校—政府之间的合作关系越来越成为科技成果向现实生产力转化的重要因素。大学校长需要不断地放眼社会文化变迁的大背景，去认真思考在全球化背景下全球化公司、全球化大学与政府国际化视野之间相互合作的机会。
美国基本上没有教育部。这是因为，美国实行的是联邦政府制度，中央与各级地方政府间高度分权，甚至中央不能任命州长、县长，一方面国有国法，另一方面，各州又有自己的州法、县有县规。在美国教育体系中，州和地方的主导作用，这一点可以从教育经费支出的结构上得到最明显的体现。以2000/2001年度为便，全美教育总经费为6500亿美元（约占美国GDP的7.3％），其中91％以上来自州、地方及私人捐赠，联邦政府拨款仅占9％，大约600亿美元。
全美公立大学与私立大学的数量之比为2：8。由于存在上述这种“非制度化”的教育制度，给予了全美公立和私立高校公平竞争的可能性，甚至这种竞争关系表现出某种不和谐性。
高校责无旁贷地应当将学校的发展置身于努力构建创业型校园文化氛中，而这种校园文又是社会文化的亚文化。高校校长则应当努力成为一位创业型领导者，包括在经济压力背景下如何获得社会各界支持的能力，在洞察高等教育走势的背景下具备某种冒险精神。
评价校长的业绩除关注学校的排名以外，还应当包括两项重要任务：
一是校园内部文化建设。在学校里，教授们相对是自由的，也许在一所知名的大学里，并没有多少员工会顺从大学校长的话，真正意义上的领导团队只需要8-9人即可，当然校长也需要一支慕僚队伍，他们能够经常性地为学校发展支招，帮校长分忧和出主意。
Dr. Mote教授在谈及校长角色时，他不愿意将校长定位于总裁或者政客之类的角色，他更觉得校长应当是运动中的领袖（leader of movement）。所以，校长更应当培养起自己的说服力和影响力，努力把自己的的主意（idear）成为象宗教工作的信仰体系似的，成为全校教职员工支持校长工作的动力。如果相反，校长的工作就将寸步难行。
二是与校友的社会联系。所有的校友都是高校发展的重要资本，其作用并不亚于政府的力量。所以，学校应当在学生在校时，就着力去形成一种服务一切学生的理念，通过一种独特的校园文化使所有在校生和毕业的校友们都感到自己是持久性的“马大人”，以维护马里兰大学发展为已任，校长必须坚定“学校的成就就是校友的成就”观念。
也许正是这种引以自豪的“马大人”文化使学校能够在任何时期度过难关，能够方便地获得办学资源和社会性捐赠。
从上述两个方面来看，校长在构建内部创业型文化时，归根结蒂是要认识到机会的重要性。这种机会表现为两个方面：第一，吸引更多的优秀学生来校学习深造。包括营造优秀的校园环境使学生获得更好的学习机会，特别是要说服更多的美国高中生认识到马大每一天都在进步；第二，让更多的优秀教员往马大汇集。对于那些优秀的教员提供宽松的工作条件，给予足够的科研经费支持，从而使其能够感受在马大工作将获得无限的发展机会。