论商业模式策划的关键问题
曾军庆，2011/12/07
1、使命分析
（1）公司的用户是谁？公司将怎样对待他们？
（2）公司怎样对待员工？尊重和奖励何种行为何种态度的员工？
（3）公司是否努力实现业务的增长， 并保持良好的财务状况？公司将如何使用利润？
（4）公司如何对社会、社区和环境等承担责任？
（5）公司的基本信念、价值观、志向、道德倾向是什么？
（6）公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
2、愿景分析
（1）公司的产品和业务是什么？在哪些地域和细分市场上竞争？（原有产品/新产品--原有市场/新市场；业务专注/业务多元--某个区域/跨区域）
（2）公司力求达到的产业地位（地区、国内、全球）是什么？
3、战略目标分析
指标：赢利能力=利润+资产收益率+每股平均收益+销售利润、市场=市场占有率+销售额+销售量、生产率=投入产出比或单位产品成本、产品=产品线或产品的销售额和赢利能力+开发新产品的完成期、资金=资本构成+新增普通股+现金流量+流动资本+回收期、生产=生产量+生产效率+生产成本、研发=花费的货币或完成的项目、组织=将实行的变革或承担的项目、HR=人均利润+人均产值+劳动生产率+缺勤率+人员流动率+培训人数+将实施的培训计划数
（1）公司在5年内要达到怎样的发展水平？
（2）公司在3年内要达到怎样的发展水平？
4、宏观环境分析
（1）站在企业的角度，有哪些影响企业发展的关键宏观环境因素（政治/法律的、经济的、社会文化的、技术的）？
（2）这些因素将如何演变？如何影响产业/企业（需求：数量、结构；供给：成本、利润空间、产品生命周期、资源的价值、公司战略及企业边界、其他）？
（3）风险可控性有多大？
（4）假设在控制风险后，这些宏观环境因素是否给产业/企业提供了比较确定的机会？
5、产业环境分析
（1）拟分析的产业边界和范围是怎样的？
（2）该产业的竞争强度与整体利润空间如何？利润空间的稳定性如何？（五力分析：潜在进入者、替代品、购买方、供应商、产业内现有对手的抗衡）
6、战略群组分析
（1）在产业链处于相同环节的企业中，业务表现的优秀者和糟糕者分别是谁？造成他们业务表现的差异是什么？
（2）根据差异因素（关键战略要素），在产业链处于相同环节的所有企业可以被划分为几个群组？
（3）企业处于哪一个战略群组？企业的直接对手是谁？
（4）竞争对手的行动或反应是什么——直接对手的目标是什么？现实水平如何？决策者对目标的忠诚度如何？对手认为自身拥有什么资源/能力？对手是如何看待环境的？由此对手在技术上可行的行为空间是怎样的？
7、外部环境归总分析：业务吸引力分析（值不值得做）
（1）现有的市场规模有多大？
（2）市场未来的成长空间与速度怎样——现实客户采购数量与采购频率怎样？潜在客户的总量有多少？分布在哪些区域？制约潜在客户转化为现实客户的基本变量有哪些（进入现实市场的准入门槛=收入/价格比、习惯、认知、产品技术本身、功能的完善性、配套的产品或服务需求、客户获得产品/服务的途径或成本、政策）？
（3）需求如何分层或细分化？
（4）利润空间：产业竞争强度如何？稳定性：产业价格水平对产能变化的敏感性怎样？
（5）环境风险有哪些（政策、技术、市场、其他）？可控性如何？
8、企业资源分析
（1）公司有怎样的财务资源（资本、现金数量、债权/债务关系、担保、抵押、出资人/股东/银行）？
（2）公司高管人员的能力怎样？领导风格如何？其他人力资源的素质？人才结构怎样？企业的创新文化怎样？创新的制度环境怎样？
（3）公司有哪些产品？每一个产品的价值如何？（业务吸引力=需求+利润空间+风险；市场份额）不同产品之间的业务组合关系？不同产品在产品生命周期所处的阶段怎样？
（4）公司的产品技术和工艺技术如何？【价值评估=已有技术的数量与类型（独占性+与环境变化的一致性+与公司战略的一致性）+获得新技术的能力（内部提供新技术的能力+通过外部获得新技术的能力）】
（5）公司的制造方面的资源怎样？（设备的先进性、设备的适应性、质量与成本控制能力、设备的成本）有什么特殊的自然资源？
（6）公司销售网络的覆盖面怎样？对销售网络的控制力和控制成本怎样？销售网络与产品特征、促销战略之间的协调性怎样？
（7）公司服务网络的覆盖范围与产品销售范围的匹配性怎样？公司响应客户需求的及时性怎样？服务的技能怎样？服务体系的运行成本怎样？
（8）公司拥有怎样的政府关系？银行关系？金融机构关系？媒体关系？行业协会关系？供应商关系？经销商关系？科研机构关系？各类社会团体关系？
（9）财务部门对公司收支结构进行分析，为改进公司成本控制提出建议的能力怎样？财务部门在落实公司战略时以合理成本为公司进行战略融资的能力怎样？
（10）公司所属行业品牌的重要性如何？公司品牌价值怎样？
9、内部环境归总分析：资源能力分析（能不能做）
（1）分析该业务的流程，该业务可以分为哪些环节？每个环节的关键成功要素是什么？每个成功要素需要何种资源、能力来支撑？
（2）公司是否具备该业务成功所需的资源、能力？
10、公司战略分析与选择
（1）公司现有业务应如何发展：现有业务与公司战略目标的一致性如何？现有业务的吸引力与竞争地位如何？业务组合的合理性如何？战略方向如何确定：发展？维持？还是退出？（麦肯锡-通用电气矩阵、SWOT分析）
（2）公司未来应该进入哪些业务领域、进入业务领域的哪个环节：拟开发的业务与公司战略目标的一致性怎样？拟开发业务的吸引力与公司的核心能力的关系怎样？公司的拟开发业务与原有业务组合的合理性？公司是否进入某个（某些）业务领域？如何进入？何时进入？（麦肯锡-通用电气矩阵、SWOT分析）
11、市场定位分析
（1）相同业务领域相同环节内的企业提供给客户的效用类利益和价格类利益是怎样的？分值如何？
（2）这些利益的评价标准有哪些？
（3）这些利益和标准，对客户的重要性如何？各个企业的相应得分如何？
（4）根据（3）的打分，哪些利益和标准是重要且未被满足的？哪些利益和标准是重要但被过度满足的？哪些利益和标准是不重要但被过度满足的？哪些利益和标准是不重要也没被过度满足的？
（5）根据（4），哪些是成熟市场上的独特机会？哪些是愿意为更精巧方案付更高价的市场？哪些是没有吸引力的顾客群体（非顾客，无法运用更多功能、要求更多服务还低价格）？这些细分市场，哪一个机会大？应选定这个细分市场的哪些客户？
12、客户价值分析
（1）根据11（5）的结论，应该满足哪些利益和标准（具体的客户效用价值和价格偏好）？放弃满足哪些利益和标准（具体的客户效用价值和价格偏好）？
（2）哪些利益和标准（具体的客户效用价值和价格偏好）应该增加/减少到行业标准以上/以下？
（3）拟在什么企业活动环节满足哪些具体的客户偏好？
13、价值创造的活动设计
（1）为了创造客户价值，应该遵循思想和原则？（《事理谋略学与策划智慧》第71页）
（2）根据这些思想和原则，如何设计价值创造的关键细节活动？（获取价值、保护价值；蓄势用势；机遇发掘+机遇的变现，势能机遇+溢价机遇）（《事理谋略学与策划智慧》第72页）
14、完整表达商业模式
（1）如何完整表达该商业模式？
15、商业模式评估
（1）本商业模式的经济可行性如何？（分解：获取、保护）
（2）本商业模式的技术可行性如何？（分解：获取、保护）