国家软科学研究项目中国医院产权制度研究4
第三部分 国内改革案例
试行乡镇卫生院股份合作制的实践和体会
股份合作企业是温州人民在八千年代中期首创的新型企业形态，1993年发展到3.69万家，其中工业企业2.78万家，产值196.55亿元，占全市工业总产值56％强，因而成为我市的重要经济支柱。近几年来，它以特有的机制优势向其他领域渗透，为我市乡镇卫生院的产权制度改革（下称改制）创造了一个良好的经济大环境。
我市有集体所有制乡镇卫生院489所（下称卫生院），改制试点工作是在生存危机的逼迫中启动的。温州的市场经济发育较早，在市场经济的驱动下，卫生院发生了激烈分化。一部分越办越红火，一部分则陷入困境，到1989年有206所解体，占总数42.13％。卫生院解体，就是职工离散单干、各自谋生，经济上化公为私，业务上肢解整体功能，丧失了在农村三级医疗防保网中的枢纽作用。为了实施初级卫生保健，1990年，各级党政领导和卫生部门狠下决心，组织数百人队伍，化了一年时间，对解体卫生院和个体医同步进行“双整顿”。但是，这次整顿尚未触及卫生院传统的产权结构，效应不能持久，两年后又出现了大反复。回顾反复的根本内因，是卫生院“一大二公”旧体制的产权模糊，造成资产经营责任谈化，以致遭到市场经济排斥的结果。
处在宏观控制乏力的现实下，市场机制以它“无形的手”，到处调节着医疗市场的资源流动，卫生院无可避免地遇到了严峻的挑战。我市的卫生资源十分贫乏，至1993年每千人口的医院床位仅1.49张（全省为2.16张），医师仅0.61人（全省为1.42人），61％的医师又集中在县和县以上医院。显然，乡镇的状况更其不如。据统计，平均每所卫生院只有固定资产原值6.05万元。房屋52.96平方米、床位3.17张（无床的占76.60％）、职工9.21人（无技术职称的占56.82％），业务收入中的检查费仅占3.81％。但是，我市的市场是超前繁荣的，1993年农村社会总产值己增至287.98亿元，农民的人均年收入从1978年的114元上升为1474元，提高了11.93倍，对医疗保健的需求迅速增长，供求矛盾日益扩大。于是个体医异军突起，势不可遏，1986年至1988年年均增加745人，几经清理，至1993年仍有4681人（含个体乡村医生，未计无证行医人员），比卫生院职工还多177人。在买主怀有“小病就近，大病求优”心态的农村医疗市场中，规模小、挡次低、技术差的卫生院，岂能抵挡得住个体医的围攻！
卫生院的整体素质低下，国家投入不足，补偿机制失调，无疑是一大原因。然而，要求政府在近期内兑现“国家是主渠道”的政策，实为地方财政所力难能及。我市1993年的卫生院差额补助为382.74万元，院均7827元，只占卫生院总收入的5.95％、常规人员经费的21.20％，加上专项补助468.98万元，院均所得也不过1.74万元，远远解不了卫生院的饥渴。我市多年前就把卫生院交给乡镇政府管了，但卫生工作比不上教育和计划生育，至今真抓实管的乡镇政府还不多，而有些乡镇政府目前也确实管不了，致使不少卫生院变成为“没爹没娘的孤儿”。当然，对于卫生院的微观运行机制改革，在任何时候都是不可忽视的，但机制取决于体制，如果旧的体制不改造，机制活力也必定受抑制。因此，我们形成这样的思路：必须打破对卫生院“保不住又放不了”的僵局，大胆引进股份合作制，重塑卫生院的产权制度，以确立它的独立法人地位，使之在政府的计划指导和扶助下，名副其实地实现自主经营，自负盈亏，自强不息。
卫生院改制是农村卫生体制改革的尝试，没有现成的办法可对号入座，只能从实践中求真知。我市卫生局研究了沙城镇卫生院的多年试行经验，并参照城镇集体企业改制的有关规定，制订了一个探索性的《试点意见》，经请示同意，由市政府办公室转发到下面。它的基本内容是：
一、指导思想
卫生院是承担防病治病社会福利职能的事业单位，不同于企业，在改制中既要严格遵循自愿入股、股权平等、利益同享、风险共担的原则，又须密切结合本行业的特点和本单位的实际，坚持以内部组股为主、公有资产为主、按劳分配为主、社会效益为主。
二、资产处理
在卫生主管部门的监督下，对原有资产全面进行清核登记，合理评估，界定权属。然后因院制宜，对存量公有资产分别作如下处理：
（一）全部或部分参股，计息分红或只分红不计息；
（二）全部或部分有偿使用，占用费按银行贷款利率提取；
（三）部分折股拍卖给职工，拍卖所得用于安置富余人员和扩大再生产；
（四）部分量化折股分派给职工，作为分红担险的依据，但终投产权仍属公有。
三、改制形式
（一）公有资产全部参股或有偿使用，并实行全员投股，称为增量型；
（二）公有资产量化折股，按工龄长短、责任和贡献大小分派给职工，而不要求职工投股，称为存量型；
（三）公有资产部分参股或有偿使用，部分折股分配给职工，并实行全员投股，称为混合型；
（四）同院外医疗卫生单位、持证个体医或其他社会法人联合参股，称为外联型。
四、股权设置
（一）国家股，即政府和卫生行政部门历年投入形成的资产，股权属国家所有，委托卫生院代管。
（二）集体股，即卫生院历年经营积累的资产，股权属卫生院集体所有。
（三）个人股，即在职（在岗）职工以现金或适用实物折股投入的股份，股权属个人所有。个人股又分基本股和责任风险股，基本股人人有份，责任风险股在人均基本股份五倍的限度内，由管理骨干、业务骨干按董事会议定的份额投股。
（四）法人股，即院外社会法人的股份，如引入外资，另设外资股，股权属投股法人所有。
股东不得抽股，一般也不得退股。唯个人股可在内部转让、馈赠，因调动、退休或死亡，经董事会批准可以退股。允许退休股东保留股份、死亡股东家属继承股份，但这两种股份只计息不分红，或作优先股处理。
五、人事管理
实行全员合同聘用制，改聘、解聘、辞退股东的股权问题按本院规章处理。招聘卫生技术人员须经卫生主管部门批准。全体职工都应参加社会养老保险和失业保险，医疗待遇由董事会自行决定。
六、分配制度
个人收益以按劳计酬为主，按股分利为辅。在职工收益总额增长幅度低于业务收益总额增长幅度的前提下，由董事会自行合理制定劳动计酬办法，国家规定的工资存档备案。股息依照银行的一年定期储蓄利率上浮30％计付。在扣除包括劳动报酬、股总和公有资产占用费在内的经营成本后，年终净结余大致按下列顺序分配：
（一）提取20％的法定盈余公积金，作为公有资产的增值；
（二）按实际需要提取公益金，用于集体福利；
（三）由董事会议定提取任意盈余公积金，按股记在股东名下，作为股本增值，用于扩大再生产；
（四）提取20％至25％按股分红。收支持平年度分红暂停，亏损年度按股冲减存量股本。
七、领导体制
（一）股东大会是卫生院的最高自治权力机构，股东依照章程行使权利，承担义务。
（二）董事会是股东大会的常设权力机构，董事由股东大会选任，董事长由董事会选任。
（三）股东大会同时选举产生监事会（组），负责经营监督，董事和院长不得兼任监事。
（四）实行董事会领导下的院长负责制，院长由董事会委任，作为法定代表人，董事长可兼院长。规模小的卫生院，院长由股东会直接选任，由股东代表负责经营监督。
（五）董事、监事、院长实行任期制，可连选连任，报政府和卫生主管部门备案。
（六）卫生院的党组织领导思想政治工作，保证监督党和国家方针、政策、法令的贯彻执行。
我市瓯海区沙城镇卫生院早在1988年初就率先试行股份合作制，继后，又有9所卫生院陆续进入试点行列。这些卫生院分布于平原、山区和海岛，服务环境、经济状况、经营条件都不相同，其中8所曾有过解体史。但从改制以来，除1所因故中止外，其余都收到了可喜的成效。例如沙城镇卫生院改制六年多，以1993年同改制前的1987年比较，职工出勤率上升为122％，人均超勤70天；年门诊从3.47万人次增为7.56万人次，增长1.18倍；床位从15张增为30张，年住院病人从492人次增为1406人次，增长1.86倍，床位使用率达93.5％；手术从323例增为982例，增长2.04倍；防保工作名列全区前茅，年传染病发病率从450／10万下降为160／10万。经济效益大为提高，年业务收入从12.5万元增至137.2万元，增长9.98倍，人均业务收入达5.3万元；公有资产从7.68万元增至82万元，增长9.68倍。职工人均年收益也从1680元增至8900元，增长4.30倍，其中劳动报酬7060元，占79.33％，股息股利1840元，占20.67％；此外，从年终提取的任意盈余公积金中，人均又分派到记名股本增值2042元。今年的势头更加好，1到8月的业务收入就平了去年的总收入，预计全年的人均业务收入可超7万元。在优胜劣汰的竞争中，当地原有的13家个体诊所只留下了3家。乐清市白石镇卫生院把原先的集资经营规范为股份合作制，今年1至10月和去年同期相比，门诊增长21.33％；业务收人选137.7万元，增长19.95％；人均业务收入为3.77万元；增长45.00％；公共积累从11万元增为17.8万元，增长61.82％；职工10个月的人均收益从6270元增为8605元，增长37.24％。瑞安市丽岙镇卫生院自1989年开始，从职工奖金中提成组股，投资17万元开辟了“保健区”、和母婴室，今年6月正式试行股份合作制，6至9月的业务收入达71万元，集体积累7.5万元，比去年同期分别增长73.17％和66.67％。地处海岛的洞头县元党乡和鹿西乡，采取联股办法把岛上的10名个体医纳入卫生院，健全了防保网，扩大了医疗服务，1993年两院的业务收入合计43.95万元；占全县11所卫生院的业务总收入43.75％，唯独他们的收支有盈余。今年4月刚刚改制的永嘉县山区溪口乡卫生院，4至9月的业务收入也比去年同期增加了25.32％。这些事例说明，改制后的卫生院底子好的更好了，底子差的也有了好的转机。
卫生院改制是计划经济向市场经济转轨中脱颖而出的新生儿，人们对它难免有惯性认识上的碰撞；连卫生系统内部也无不如此。有些同志认为卫生院是事业单位，引进企业的股份合作制有违卫生事业的宗旨；有些同志认为差的卫生院改什么制也不顶用，好的卫生院又何苦无事找麻烦；还有的同志甚至认为，改制无非是为业务好的卫生院多给职工分钱加一顶红帽子。凡此种种想法，应该说，改制试点的事实己作出较为客观的回答。按我们理解，股份合作制是从我市市情出发、兼收股份制和合作制两者适用的优点、融资本与劳动于一体的一种新型的公有制实现形式。卫生院引进股份合作制，既适合现阶段农村卫生生产力的水平，也适应市场经济的运行要求，实际上未尝不可把它看作是五十年代联合诊所的螺旋式上升，是卫生院集体所有制本来面目在新形势下的再现。它的内核机制是产权明晰，利益直接，能够有效地激发职工对股份资本收益的期望感和股份资本风险的责任感，从而形成有机的命运共同体，把职工群众对集体事业的关切转化为卫生院自我发展自我约束的内动力。正由于如此，改制卫生院的内聚力大为增强，职工的积极性自觉性不断高涨，大大推动了技术进步、经营开发和科学管理。我们相信，如果上下同心协力，按照“认真试点，分类指导，稳步推行，不断完善”的工作方针，把改制工作抓紧抓好抓到底，它将很有可能成为我市振兴卫生院的一条希望之路。
至于改制的具体操作，我们在试点工作中体会到有以下几点是应该加以注意的：
一、卫生院引进股份合作制，务必做到为我所用，遵守上面提及的“四为主”原则，以保证事业的健康发展。例如“以内部组股为主”就是应当认真把握的一条原则，如果有所疏忽，便有可能使其余三条原则的贯彻失去经济的依托。因为卫生院是防治结合的卫生服务单位，主要靠技术劳务的高效低耗来挣得微利，有赖于职工的集体智慧和辛勤劳作。一旦急功近利，偏重于向社会招股，那就容易引发重医轻防、过度追求经济利益的倾向，导致分配主体移位、收益外流的不良后果。
二、资产评估应实事求是，既要严防公有资产受到侵害，又要着眼盘活存量资产的滚动效益。国家给卫生院的有限补助是对卫生服务的政策性补偿，并不是投股的资本。更况卫生院的资产收益率很低，公有资产的终极产权又是归公的。如果象企业一样公有资产都按现值评估，则比重往往过大，势必削弱对职工投股的吸引力。因此，我们把资产评估的监督权交给了当地的卫生主管部门，并且一般是按原值计价的，让静态的“死货”变作“活货”，在动态的有效经营中使之保值增值，避免因经营失误特别是解体所造成的隐性流失。
三、在个人股权设置上，应以调动职工的积极性和对事业的关切度为杠杆，坚持效率优先，兼顾公平。一要认真动员全员投基本股；二要合理分布管理骨干、业务骨干的责任风险股，力求责、权、利、险相结合，切不可走平均主义的回头路。
四、要不断深化内涵改革，建立、健全与股份合作制相配套的运行机制。要做到用人能进能出，职务能上能下，报酬能高能低。财务应统一管理，分级核算，开源节流，完善资产增值承包责任制。努力开发技术，加强质量控制，为群众提供优良的卫生服务。
五、卫生主管部门应主动和乡镇政府取得协调，热情支持改制试点卫生院，把尊重群众意愿、群众创造与积极引导、加强具体指导结合起来，把卫生院改制形式多样化与操作程序规范化结合起来。同时要相应转变职能，维护改制卫生院的自主权。
（郑克辛）
吸纳民企资金共建股份医院
一一一一随谈温州市中西医结合医院的产权制度改革
今年元旦，经当地政府批准，温州市中西医结合医院以自身为基础，同温州欧江实业有限公司合资组建了温州中西医结合医院。这是国有医院和民营企业两个法人之间板块状结盟的股份医院，目前在浙江省可数国有医院产权制度创新的先例，在全国恐怕也属罕见。
他们的合作协议和章程规定：一、双方合资联营40年，尽快建成符合三级甲等标准的现代中西医结合医院。二、总投资初步定为1．8亿元，注册资本5000万元；医院方以联营前的全部资产评估作价方式出资7740万元，占43％，公司方则按基本建设进程的需要以
货币方式陆续出资1.026亿元，占57％。三、年终净结余除依法提取公积金和公益金外，其余部分按双方出资比例分享投资收益，如发生亏损，也照此分担各自的有限责任。这种混合经济的资本结构，凸现了两个不见经传的特色，一是国有医院与民营企业合股，二是把控股权让给了民营企业。在当前还不太有人敢于涉足国有医院产权制度改革的情况下，他们的做法显然会招引同行的广泛关注。
温州市中西医结合医院选择如此别开生面的产权制度创新形式，既有共性原因，也有个性原因。所谓共性原因，就是宋文舸处长等所作的颇有见地的论述——“在发展社会主义市场经济的宏观背景下，公立医院的产权制度改革是卫生发展的自然逻辑过程。”（见《卫生经济研究》2000年第3期第3页）所谓个性原因，就是以民营化和市场化为基本特征的温州经济模式，早就驱使医疗服务领域形成以公有制为主体、多种所有制共同发展的格局，民间资本也早已成为经济建设资金来源的主渠道。日益加大的市场竞争压力激励了医院追求升华的冲动，丰厚而活跃的民间资本又可为医院加快建设提供良好的融资条件。温州市中西医结合医院看好这身边的先发优势，趁着旧城改造。旧院拆迁的机会，横下一条心，倾其所有积蓄，在刚刚启动兴建的城市新中心区征下60亩地，并兴建了己于去年7月投入使用的1,6万平方米门诊大楼，而把规划续建工程所需的上亿元资金，寄望于找到真诚合作的伙伴。果不其然，经将近一年的求索，终于找到了一位很有经济实力且乐于行善的企业家。市政府对此极力支持，不仅为他们的招股引资牵线搭桥，论证操作方案，而且破除陈规，批准给了他们“四不变”的政策，即原医院的牌子保留不变、原法人资格保留不变、原拨款渠道保留不变、原人员身份保留不变。
——国有医院同民营企业合资联营就是不走正道吗？不，不是的，看来问题出在观念障碍上。党的十五大后，温州经济模式正向着全国各地迅速扩展，国家的现行政策是“积极鼓励和引导民间投资，除关系国家安全和必须由国家垄断的领域外，其他领域都允许民间资本进入”。近据传媒透露，连自古以来就“天经地义”的社会福利，也将不再由国家包办，而要实行投资主体多元化。服务对象公众化。运行机制市场化……因政府财政扶持能力减弱而早已卷入市场机制漩涡的国有医院，岂有拒多元投资于门外的道理。与其半开半掩，不如打开大门欢迎民间资本的进入，既可为政府减负，又可为医院“加油”，传统的办医观念己为客观存在的医疗服务市场所扬弃。
——那么，让民营企业控了大股，国有医院是否就仰人鼻息了呢？这也未必尽然，要看你如何把守“准入”关，如何对重组资源的使用权、收益权进行科学合理的操作设计。股份制医院的所有权、产权和经营权，都是分别界定给了股东、董事会和经营者的，并且要受政府有关部门和有关法规的监督和约束。关键不在为谁所有，而在为准所用。温州市中西医结合医院的改制方案，并非出于营利的目的，而是出资双方本着共同发展医院的宗旨，根据《医疗机构管理条例》并参照《公司法》有关规定制定的，和现代企业制度有所不同。目前公司方的股比大于医院方的14个百份点，主要是为了筹足医院建设规划所必需的资金。倘若你拘守本方控股的“比例论”不但必定限制引资的份额，恐怕对方因心怀后顾之忧而失掉同你合作的兴趣，你想引资也引不成。经济学界不是有人议论开了吗，“比例论”在一定程度上己削弱了股份经济优化资源配置的功能。究其实，他们的章程规定，今后，医院方还将逐年把自己的投资收益（包括先于公司方到位的资金利息）和所能得到的财政补助作为对联营医院的再投入，公司方要是不相应增资，双方的股比便会发生变化，直至出现控股权换位的情况。在治理结构上也有规定，联营医院的董事会成员9人，公司方占5人（现下缺位1人），但重大事项须有2/3以上董事通过方能作出决定。公司法人股权代表担任董事长，医院法人股权代表担任副董事长兼院长；院长由市卫生局推荐，董事会聘任。监事会由双方和医院工会各推1人组成，而以工会代表为召集人。这三套班子互相协作，又互相制衡，谁想一意孤行都不行。何况，现任董事长是一位一心想报效乡梓的知名实业家，他在首次董事会上就明确提出，联营医院实行的是董事会领导下的院长负责制，应该放手让院长管理，董事会一年开一两次议议大事就够了，公司方面的董事平日不要去干预自己不懂的外行事。如今医院管理班子的经营权比改制之前更大了，半年来的运行节奏也快了。原来纸上谈兵的二期工程计划经过调整己陆续付诸实施， 7000平方米的综合楼厅将破土动工，智能化的24层病房大楼正在加紧设计，医疗业务明显上升，第一季度和去年同比，入院病人增长48.9％，住院手术增长61.1％，业务收入增长56％，与此同时，从外地引进了多名可以胜任学科带头人的医疗骨干，员工的待遇也开始有了改善。这些迹象表明，随着城市新中心区建设进程的加速，联营医院的发展势头将更为强劲。
作为国有医院产权制度改革的一种尝试，温州市中西医结合医院的一些做法不是没有借鉴意义的。但是，现在由于缺乏宏观政策的指导，人们对涉及医院改制的不少问题还模糊不清，其中最牵动人心的莫过于营利非营利性质的界定。这有理论问题，更有复杂的实践问题，即便是已经在改制蹊径上斗胆跨出步子的医院，也无不引颈翘盼着相关政策的出台。
（郑克辛）
凤凰医院集团的成功之路
2000年，随着我国建立新的医疗机构分类管理制度的重大改革，几十年来一直被人们当作救死扶伤的公益事业的医疗机构将出现非营利性和营利性的布局，给整个社会和医疗界带来了巨大的心理冲击。然而，自80年代以来，已有一批以民营形式建立的医疗机构，率先开始了我国营利性医疗机构的探索性运作，凤凰医院集团就是其中社会效益和经济效益同步增长的成功者。笔者通过对凤凰医院集团的实地考察，将其展示出来，以期为我国医院产权制度的改革带来一些裨益、研究和思考。
凤凰医院集团的建立
1988年5月18日，创伤医院在北国江城吉林市挂牌开诊；
1995年12月18日，凤凰医院在南国鹏城深圳市挂牌开诊；
1999年3月18日，新世纪医院在东北之窗滨城大连市挂牌开诊；
2000年7月７日，正式兼并北京建工医院（原国家建设部总医院），转型开诊。
随着四家医院的连锁经营，凤凰医院集团应运而生。它目前是全国最大的民营医院集团。
十二年来，凤凰医院集团从30多位离退休的医学专家走到一起、在吉林市重庆街一个小胡同里租赁院舍、１２万元人民币的投入起家，现已积累了有形资产近２亿１千万，无形资产达到１亿多元，走出了一条民营医院的成功之路。
吉林市创伤医院是一所以骨科和脑外科为主的二级甲等综合性医院，现有一栋12层住院部楼和一栋4层综合楼，占地17000m2，有床位400张、设有20个临床科室、10个疗区、11个医技科室，现编人员330人，其中医师73名，卫生技术人员占全院总人数70％以上。先后获得“社会满意医院”、“质量效益双优单位”、“精神文明先进单位”、“安置就业先进单位”、“吉林省十佳医院”、“全国百佳医院”、“全国社会主义精神文明建设窗口单位”等荣誉称号。1997年卫生部医政司司长于宗河来院视察时，感慨地说：“创伤医院与全国公立和私立医院相比虽不是最大，但是个精品。”
深圳凤凰医院是1995年与香港采取股份制形式在深圳建立的一所一级甲等综合性医院，凤凰医院集团投资1000万元，占有股份70％。医院建筑面积3200平方米，有床位80张，拥有13个临床科室、8个医技科室、110名医务人员，采用宾馆式装修。她以优良的技术和优质的服务在深圳市树立了良好的声誉，在深圳市人大、政协、卫生局的多次工作检查中获得好评，1999年被评为深圳市社会办医第一名，2000年3月被深圳市卫生局评为1999年贯彻执行《深圳市基本医疗管理制度》先进单位，2000年6月6日被深圳市社会保险局作为民营医院社会保险首家定点医疗单位。1994年全国政协副主席赵朴初为凤凰医院题写了院名。
大连新世纪医院是1998年8月１日由凤凰医院集团投资6000万元，按合法程序独资买断、兼并大连钢厂职工医院改建而成的一所二级甲等综合性医院。经大连市卫生局批准，于1999年3月18日以大连新世纪医院的名字正式对外开院。医院占地面积24，000平方米，建筑面积16，000平方米，编制床位300张，现有医护人员280人，拥有副主任医师以上的专家、教授50余人，开设12个临床科室、8个医技科室，内部采用星级宾馆式的装修，方便舒适。那一流的环境、一流的设备、一流的技术、一流的管理和一流的服务，被大连市民所瞩目，被大连市卫生局评为“医疗服务先进单位”，被大连市医疗保险中心指定的医疗保险定点医院。2000年4月12日，全国人大常委会副委员长、全国妇联主席彭佩云专程到新世纪医院视察，在给予医院高度评价后，为医院题词“牢记为人民服务宗旨，办好大连新世纪医院”。
北京建工医院（原国家建设部总医院）是2000年7月7日与北京建工集团采用股份制形式，按合法程序接收、兼并的一所二级甲等综合性医院，凤凰医院集团投资5100万元，占有股份66％。建筑面积24，400平方米，编制床位400张，现有职工700人，目前已正式转型运转。
加拿大凤凰医院管理公司（PHOENIX HOSPITAL MANAGEMENT INC.）是凤凰医院集团1999年9月按国际惯例在加拿大注册、并经中华人民共和国驻温哥华总领事馆认证的医院管理公司。加拿大凤凰医院管理公司为配合医院集团的发展，采用美国和加拿大医院连锁管理公司的最新管理经营模式和管理技术，进一步开拓国内和国际市场。将通过直接经营、参股经营、租赁经营、托管经营、合作经营以及集团特许经营等多种方式经营管理国内外各种类型的医院，提高医院经营管理水平，创造更好的社会效益和经济收益，促进中国医院改革的深入发展，逐步实现医院管理方式与国际接轨，并通过海内外融资进一步扩展壮大凤凰医院集团的连锁经营。
凤凰医院集团的法定代表人，这四所医院的院长是同一个人——徐捷女士。徐捷出身于书香门第，医学世家。1984年毕业于吉林医科大学医疗系，1988年5月在父亲徐宝瑞的帮助下，创办了吉林市创伤医院，并任院长至今。她目前是吉林市政协委员、吉林市三八红旗手、吉林市劳动模范、吉林市万名文明市民标兵、全国第八次妇代会代表、被《经济日报》海外版收入“世界名人录”。
在我国市场经济的大潮中，凤凰医院集团为什么能够获得成功与辉煌？是市场！是专家！是精神！关键是它创造了一个独特的科学的“凤凰医院管理模式”！以市场为本求发展，以人为本占市场，以精神为本造就人，抓住了发展机遇，显示了勃勃生机。
创新的产权制度和管理体制
营利性医院作为我国医疗体制改革的一种探索，目前尚无成熟的章法可循。凤凰医院集团却能在１２年的运作中建立一套创新、高效的经营方式和管理体制，并创造出新局面。
凤凰医院集团的性质为民营的营利性医院。营利性医院也属于社会公益性事业，但是它不享受国家的财政补贴，没有国家拨款，执行国家统一制定的医疗收费标准（目前是低于国立医院成本定价的），还要向国家缴纳一定的税款，其经营方式是由医院的产权及其结构决定的。医院的经营方式是指医院在经营活动中的行为模式。广义的经营方式也就是医院制度，它以产权制度为核心，组织制度为载体，管理制度为依托，法人制度为保障。狭义的解释，它包括医院的产权结构、经营机制以及医院具体的经营形式。在医院产权结构给定的条件下，经营方式也就是经营形式。由于经营形式与医院经营的外部环境有关，环境的不同要求医院采用的经营形式也不同。即使在同样的环境下，不同医院的经营方式也会有差别，主要是不同的医院产权结构与经营机制所致，经营形式则是它们的具体表现而已。当然，医院的经营方式还与医院的经营规模与等级相关，不同经营规模与水平的医院会选择不同的经营方式。
凤凰医院集团的医院经营方式，按照所有权与经营权是否分离的原则，采用的基本形式是：①独资自营。吉林创伤医院和大连新世纪医院属于集团独资自营；②股份制经营。凤凰医院和北京建工总医院属于股份制经营，集团分别占有股份70％和66％；③资本经营。医院集团决定与辽宁省机械进出口公司联合捆绑股票上市，现已上报国家证监委进行审批之中；④连锁经营。集团所属的医院之间实行连锁经营，经营管理实行规范化与模式化，医疗技术人员与医疗设备共享，资金和物资统筹安排。经过十多年的探索与经验积累，已初步形成能适应市场经济运行机制的连锁经营管理模式，培养了一批懂得医院经营管理的人才。目前在巩固独资、控股集团核心层的基础上，正在稳步扩展集团的半紧密层。
凤凰医院集团实行的管理体制，与国有医院或其它民营医院相比，具有明显的创新特征：第一，产权明晰、多元化，自主承担投资和经营风险，自觉地进入医疗市场，实现了“病人第一”的服务宗旨；第二，遵循“敦仁博爱”的院训，坚持以“病人至上为准则、院长思路为核心、医院文化为灵魂、专家办院为基础、从严治院为原则”， 形成了“自主经营、自负盈亏、自我完善、自我约束”的运行机制；第三，医院员工“爱院、爱岗、真诚、勤奋、守纪”，各级主管牢记“责任、安全、效益、博学、保护”，创立全新的“五星级服务模式”，形成了医院的核心竞争力。
适者生存。这是市场经济唯一的法则。医院虽不是企业，可凤凰医院集团却主动地站在这一法则面前等待着检验。所以，它从无到有，从小到大，走过了12年的风雨坎坷路和硕果辉煌路。
1988年5月18日，30多位离退休的医学专家走到一起，“创伤医院”的牌子在吉林市重庆街的一个小胡同里挂起。5年后，创伤医院走出小胡同，在位于天津街1号的那幢7层楼里开始进入了它的治理整顿、初具规模阶段。当1997年9月9日，松花江畔那座12层高楼以其优美的环境、优质的服务、优秀的医技向人们展示创伤医院的新形象时，“创伤医院”就像品牌一样，已深深地植入了百姓心中。
回首发展历程，院长徐捷不敢有丝毫倦怠：“随着时代的发展确定服务方向，是我们管理的关键。只有超前—步才不会被市场所淘汰，是我们发展的原则。”
确实，民营医院的性质决定了它没有国立医院那么多优越的条件可以依赖。然而，也正是这一性质，使创伤医院的创办者清醒地认识到：医院选择患者的时代早巳过去，如今的患者已有越来越多的余地去选择医院。拥有患者便是占领市场，除了以市场为本去寻求发展，创伤医院别无选择。
因此，创伤医院的“核心竞争力”都是围绕着服务患者而做的。
一、精湛的技术，是患者的第一选择。
创伤医院因此而走了专家办院的发展之路。从最初的5个科室、2个疗区到现在的20个科室、12个疗区，都是专家在里面唱着重头戏。病人对医院的医疗质量信任度为92．6％，对技术水平满意率为97．5％。
二、合理的收费，是患者所关注的。
创伤医院因此克服短期行为，停止各种检查提成，实行单病种计划管理和二级法人监督收费，使医院在市物价局的历次检查和省卫生厅二级甲等医院的抽查中，均得到认可。
三、优质的服务，是患者多年来的呼吁。
创伤医院因此而进行了严格的管理，从形象、仪容、姿态、语言、服务质量各方面都建立了严格的标准和考核制度。在创伤医院，每个人都牢牢地记住这一点：战胜疾病本身是痛苦的过程，惟有给患者以家庭般的温暖、亲人般的关怀才是医护人员所必须做到的。如今，他们在原有的基础上又推出了星级服务制，将宾馆的星级管理引入医院，以服务质量评定星的级别，以星的级别标志服务质量的好坏，使患者对医护人员的服务一目了然。在前不久的一次服务态度调查中，一位住院患者反映了一件事，一名护士在晚上进病房查看一患者的输液情况时，直接将房间大灯打开，影响了其他患者的休息。结果，这位护士左臂上的“星级签”就由三级降到没级。
四、称心的环境，是患者恢复健康的辅助条件。
创伤医院把医院视为病人生命中的一个“客栈”。为此，他们将新楼采用宾馆式装修，将“为病人创造温馨舒适的环境”真正地变为现实。为方便患者，医院12层主体大楼设有不同档次的病房供不同层次的患者选择；为方便患者，创伤医院内所有的设备都从患者需要设计，160张乳白色候诊椅供候诊使用，两台日产电梯随时接送病人，各楼层走廊和静点室、观察室都安装了有线电视。大内科的走廊安上白钢扶手，各楼层的电热水器全天供应热水；为方便患者，医院在手术室的走廓外专门开辟了一间供亲属通过闭路电视观看手术的场所；为方便患者，医院投资百万元安装两台燃油锅炉保证室内温度……，仅仅是为了方便患者，医院就多投资了专项费用近1000万元。有一位来住院的农民竟控制不住自己的喜悦，在42路公共汽车上对售票员说：“我就象住进了宾馆一样!”
五、方便的治疗，是农民患者更高意义上的需求。
创伤医院送医下乡，服务农民。他们坚持每季度至少一次派出专家到农村扶贫义诊。每次义诊，他们总是派出最强的阵容，挑选最偏远的村镇。一次次的义诊，农民们蜂拥而至，络绎不绝，专家们看到了农村缺医少药的现状，也坚定了他们善待农民患者的初衷。1997年7月16日，在蛟河市天岗镇红星村扶贫义诊时，耳鼻喉科主任林风英的诊桌前接待了一位年仅15岁的小姑娘叶明。叶明从5岁起便感觉右鼻孔堵塞，10年来她不断地流浓涕，鼻子疼得不敢碰。林主任在检查后，从她鼻腔内取出了一块4×2．5厘米大小的灰黑色巨大坚硬的鼻结石。10年的痛苦如今不用一刀一剪就被解除，叶明高兴得不知说什么好。同样是在天岗，一位叫许桂芹的肺源性心脏病患者得到了暂时性治疗。她看到这些专家从早忙到晚，一天要为乡亲们看十多个小时的病，却不喝乡亲们一口水，不吃乡亲们一粒米。电诊科的青年医士李雁，一个人负责心电、B超的检查，竟累得虚脱了。许桂芹心理有了一本账，这些人是真心真意为俺们农民看病的。后来，她的心脏病又犯了。她哪也不去，大老远地就到创伤医院来住院。这一次，她更加感动了：内科主任郑义不仅为她制订最佳的医疗方案使病情好转，还和全科医护人员一起解囊给经济困难的她捐款治病。感谢创伤医院的农民何止许桂芹，创伤医院不知为多少农民解除了疾病的痛苦，更为他们送去了心灵的安慰。仅1996年，医院就对34个村镇的8100多名农民检查诊疗，耗费3万余元，并在义诊结束时把在当地的收入全部捐献给敬老院和希望工程。如今，创伤医院的每个科室都与乡镇卫生院进行医疗协作，以便于更直接地为农民提供服务。如今，创伤医院的农民患者已占患源总数的31％。
所有的一切，只有一个初衷，让患者更满意。当医院为患者准备好一切时，患者也就选择了医院。抢占市场天地宽，12年里，从创伤医院发展到凤凰医院、新世纪医院、北京建工医院，形成凤凰医院集团；资产从最初的十几万元到现在的2亿1千万元，从专科医院到综合性医院，规模在扩大，事业在发展。（陈绍福）
直挂云帆济沧海
--访黑龙江省电力医院院长 柳枫
在我国社会卫生资源分布和医疗卫生机构构成结构中，企业的医疗卫生机构曾经占有相当大的比重，人们谓之三分天下有其一。企业的医疗卫生机构为缓解当时群众看病难、住院难、手术难发挥了较大的作用，特别是解决本企业职工方便就医、劳动安全、预防保健、工业卫生、职业病防治等问题发挥了独特的作用。随着国家经济体制改革的不断深入，随着卫生事业的发展和卫生改革的不断深化，在由传统的计划经济向社会主义市场经济转轨的过程中，企业医疗卫生机构遇到了较多的困难。许多企业医疗机构面临业务萎缩、技术滑坡、人才流失、设备陈旧老化等严峻的生存问题。企业医疗机构向何处去？企业医疗机构如何能够健康的发展？企业医疗卫生机构在社会医疗卫生事业中居于什么样的地位和作用？带着这些问题，我们走访了一所企业医院，相信他们的经验和做法会为同样关心这些问题的人们提供满意的答案。这所医院就是黑龙江省电力医院，这所医院的领导者是今年只有35岁的柳枫院长。
记者：最近，我们连续在《经济参考报》。《哈尔滨日报》等媒体上看到关于贵院的长篇报道，充分地介绍了贵院的经验和做法，作为企业医院这是很难得的，请您谈一下黑龙江省电力医院是如何在目前竞争激烈的经营环境中立于不败之地，并获得迅速的发展的。
柳枫院长（以下简称柳）：对于企业医院目前所处的困境而言是有一定的历史原因的，在计划经济环境下，企业医院的兴办和业务开展是由当时企业办“社会”的状况决定的，企业医院的功能也主要是解决企业自身的医疗卫生问题，缓解社会卫生资源投入不足的矛盾，这样的“定位”必然会给企业医院的生存和发展带来许多问题：一方面企业医院业务开展和经费投入长期以来完全依赖于企业，没有形成自我生存和自我发展的能力，一旦企业出现经济困难或减少经费投入，医院的生存危机也就随之出现；另一方面，单纯依靠企业的经济投入，势必会影响企业医院不能按照医学和现代医院的发展规律形成适度规模，企业医院的水平，特别是技术水平和服务水平也不能根据社会的需要进行合理的调整和有效的提高；此外，由于把企业医院视同于食堂、幼儿园和学校等福利部门，对医院的管理也往往得不到有效的重视，常常是放任式、粗放式的管理，不重视投入产出，不注重效益，不讲究经营，不进行成本核算，也直接影响了医院的发展。因此，我认为从根本上解决企业医院的问题就是克服等、靠、要的思想，转变观念，面向市场，依靠技术和服务水平的全面提高而提高医院的生存能力。
记者：说到面向市场，实际上是一种经营战略，黑龙江省电力医院把经营战略的问题放到了从根本上解决企止医院问题的高度是基于什么样的考虑？
柳：前面我已经谈到企业医院存在的主要问题大多与单纯依赖企业，靠在企业身上过日子有关，一旦失去企业的傍依，医院的未来就成了无源之水，无根之木。就医院的社会功能而言，并无太多的企业医院、社会医院的分别，都是社会卫生资源的有机组成部分，发挥救死扶伤、防病治病的作用。既然如此，企业医院就应当在完成本企业医疗卫生工作的前提下，面向市场，寻找更大的生存和发展空间。目前医院之所以进行各项改革主要是为了解决自我生存和自我发展的问题，也就是要提高市场竞争的能力，因此，经营与管理的目标也要落到以市场为导向上来。在各项管理和经营活动中，要灵活、充分地运用各种市场手段，抢市场、争空间、挖潜力。以管理为基础，以经营为手段；规划、协同、重组各项工作。
我们之所以突出以市场为导向的经营战略还因为目前医院大多置身于十分严峻的市场环境和市场压力之下，市场也同时向我们提供更多的机遇，主要表现在这样几个方面：（1）随着企业改革的全面深化，长期制约和禁锢企业发展的种种社会负担将逐渐被剥离，企业医院实现自我生存、自我发展是管理者必须优先考虑的任务。（2）医疗保障制度改革为医院的生存和发展提出了挑战，也为医院提供了机遇，医疗保险制度的政策和措施，对近年来相对混乱的医疗服务市场是一种有效的规范，它所鼓励医疗单位问的竞争是强调技术和服务的竞争，是实力的竞争，是优胜劣汰的过程。（3）卫生机构、卫生资源的社会化趋势日渐明朗，区域卫生规划初现端倪，国家和有关部门进一步要求充分利用医疗保险制度改革的有利时机调整医疗机构的宏观布局和功能定位，合理配置卫生资源。在布局调整中，鼓励和提倡医疗机构之间实行强强联合，强中求强、以强带弱，优势互补，资源共享。李岚清副总理最近在天津考察时又提出鼓励符合条件的医院问建立医院集团，优化卫生资源配置，社会化、规模化、集约经营成为医疗机构今后发展的趋势。（4）国家对医疗机构的经营行为进一步调控和规范，国家除了在宏观上提出“控制总量、优化结构、盘活存量、提高效益”的要求外，还推出一系列具体的调控和规范措施，如：为了配合城镇职工基本医疗保险制度改革的实施，由国家有关部门制定基本医疗服务的范围、标准和医药费用结算办法，制定国家基本医疗保险药品目录、诊疗项目、医疗服务设施标准及相应的管理办法；基本医疗保险实行定点医疗机构和定点药店管理办法等。
记者：明确了医院的经营目标和发展战略，接着的问题就是如何用相应的保障措施去实现这些战略，我们了解到黑龙江省电力医院为落实医院的发展战略制定了“五大机制”，并在黑龙江省电力局全系统举办的“管理年”优秀方案评选中获得了一等奖，在电力系统的众多大型企业中，医院能拿到这个奖项是不容易的。请简单介绍一下“五大机制”的具体内容。
柳：为了实现医院的发展战略，我们确立了一整套行之有效的强力保障措施，经过充分的讨论和研究，形成了“五大机制”。其具体内容为建立以市场为导向的经营管理控制机制，以安全为中心的医疗潜能挖掘机制，以微机管理为手段的科技开发应用机制，以知识化为特点的人才培养教育机制，以经济杠杆为核心的奖惩约束激励机制。通过“五大机制”的建立，增强全员的管理意识，力争在医院建设的内涵与外延方面得到全面的深化和发展。
记者：采访中我们得知贵院正在与黑龙江省最高医学学府哈尔滨医科大学洽商联合创办哈医大附属临床医学院的事宜，请介绍一下这方面的情况和打算。
柳：现代营销观念已从产品营销，市场营销发展为品牌营销，黑龙江省电力医院经过七年的建设和发展已经初步形成了发展的基础，但没有长远打算和缺乏战略规划的优势是不能持久保持的，医院的竞争实力领先在于技术和服务能力的领先，在于大量的优秀人才和人才梯队的培养和建设。对于我们这样一所规模有限的中型医院来讲更要注重办出特色，创出自己的技术品牌和服务品牌，在不同规模和类别的医院之间拓展自己的生存和发展空间。在人才方面我们不能陶醉于我们目前拥有多少省内知名专家，而是要考虑企业医院人才和技术交流渠道相对封闭的现实，能否建立人才引进、交流、培养的动态的机制是关键。基于这些考虑，我们下大的决心，一定要把与医大联合的事情办好，并且我们的目标是实现深层次的联合。通过联合，我们不单单是挂上医大临床医学院的牌子，更主要是结成强强联合、互惠互利、优势互补的纽带，为双方事业和业务发展，新的技术优势项目形成，建立人才交流、培养的渠道，实现双方共同的市场和经营目标。
记者：您被任命为省电力医院院长时只有34岁，我们自然很感兴趣您的成长经历，请介绍您最主要的感受。另外，据我们了解，您是著名肝胆外科专家北医大冷希圣教授的得意弟子，不仅是在业务方面，您在改革中的大刀阔斧确实体现出得到了导师的“真传”，严谨、求实的工作信条和作风也都体现出了名师的风范，那么在管理思想和理念上您受谁的影响最大？
柳：的确，我在工作中的胆识和魄力、工作信条和作风形成主要受益于导师的熏陶，受益于他严格的要求，受益于省电力局领导的大力培养和全力的支持，帮助。我的导师还有一句话：医院是一所学校，病人是最好的老师。就是说在于中学，在学中干，在观察和思考中干，在工作和学习过程中得到发现和实现的乐趣。承担压力、克服困难、迎接挑战不会使我有所畏惧，相反使我受益非浅。同样，从医疗业务岗位跨入管理岗位使我能够从与过去完全不同的视角和高度学习和工作，医院、岗位和病人确是我的最好的老师。
在管理医院的过程中我们汲取了许多专家和同道的经验，有些前辈的做法给了我们深刻的启迪，如：我曾在资料上看到在台湾号称“经营之神”的王永庆创办长庚医院的做法，王永庆创办这所医院的本来目的是为了纪念自己的父亲，办的是一所慈善机构和社会福利事业，但在经营过程中他引入了企业化管理，成功地运用了企业管理的诸多方法，不仅最大限度地向公众提供了优质低价医疗服务，也有效地避免了医院的亏损。这样的经营思路对我们的启发很大，严格而有效的企业化管理并不会改变医院的公益性福利事业的性质，相反可以更好地为事业的健康发展提供新鲜血液和动力。我们有时将我们的做法归纳成简单的两句话就是：企业医院社会化服务，事业性医院企业化管理。
记者：谢谢您接受我们的采访，祝愿您和您的事业取得更大的成功，祝愿黑龙江省电力医院在企业医院社会化服务，事业性医院企业化管理道෯上取得更加辉煌的成绩。
(郝秀兰 李旭东)1999年10期《中国医院管理》第19卷第10期（总第219期）
1＋1大于2的探索
--访重庆市第九人民医院张培林院长
我国卫生改革中遇到的卫生资源既匮乏又浪费的问题是深化卫生改革的难题之一，而资源重组，优化配置则是解决这一问题的有效途径。重庆市第九人民医院与北碚区第一人民医院于1998年9月1日合并，成功地进行了卫生资源重组和医院管理改革的探索，为进一步深化卫生改革闯出了新路。记者专程赴重庆，采访了重庆市第九人民医院的张培林院长，下面便是这次访谈的记录。
资源优化配置：深化医院改革的重要命题
记者：张院长，非常感谢您百忙中接受我的采访。我想先了解一下贵院与北碚区第一人民医院合并的动因。
张培林院长：我院与北碚区第一人民医院合并是在优势互补、相互自愿、共谋发展的原则下进行的。我们双方都认为合并对两家医院的发展有利，一方面可以优势互补，另一方面形成合力，扩大了医院的发展空间，增强了医院的竞争实力，同时也避免了医院间的恶性竞争。我们二家医院的合并是在双方完全自愿的前提下，经过充分论证并在卫生局、北碚区各级领导的大力支持下进行操作的。我们认为，当今世界各行各业合并是一种资源重组的方式，许多大公司通过合并产生合力，形成更大的竞争实力。集团化是一种世界性潮流，是一种发展趋势，因此，我们两家医院的合并一方面顺应时代潮流，符合医院发展的需要，另一方面我们力求通过合并，产生1＋1大于2的效益。
记者：我国目前卫生改革中确实存在一方面资源不足，另一方面又资源浪费的矛盾。一方面中小医院、中西医医院重复设置，门诊量不足，吃不饱，效益低下，人浮于事，卫生资源浪费；另一方面，人民群众高层次的医疗服务需求不能完全得到满足，卫生资源不能得到充分利用。因此，如何盘活存量卫生资源，使其发挥更大的作用，也即通过资源重组，优化配置使有限的卫生资源增值、增效，确是一个值得研究和探索的现实问题，也是当前深化卫生改革的一个新的着眼点和突破口，贵院在这方面先行一步，敢于走前人没有走过的路，这种敢为天下先的改革精神，令人钦佩，同时也为深化卫生改革做出了贡献。您们两家医院合并的经验和体会值得其他准备合并的医院借鉴。那么，现请您谈谈两院合并过程中有哪些经验和体会。
张院长：可以这样说，两院的背景、基础、管理机制以及多年形成的医院文化不同，要合并最终达到融合，是一个艰辛的过程。我们遇到的困难主要有这样几方面：一是合并使医院管理的难度增加。医院从规模上分成三部分，地域分散，管理的状况更加复杂；二是两院职工情感的认同。职工群众对于工作环境和群体变化的适应也使医院人事管理复杂化。三是分配体制的改革难度增加。合并后医院由三部分构成，这三部分经济水平各不相同，如何分配才能调动职工的积极性是我们亟待解决的问题。为了更好地解决这些问题，我们开展了大量的群众思想工作，召开了各级各类职工思想工作会议，包括离退休职工座谈会、老干部座谈会等，做深入细致的思想工作，使大家自下而上形成共识。我们制定了一些合并的原则，即牺牲局部利益、个人利益服从全局、服从大局。合并时采取老的不动、中年少动、年轻的全动的策略，尽量减少和避免因变动而产生的摩擦。领导干部首先带头具有牺牲和奉献精神，合并过程中，我们领导班子成员都是夜以继日研究、筹划、实施，以便医院能够平稳地按照预期的目标成功地实现合并。在奖金分配这个比较敏感的问题上，我们实行了纪委监督下的模糊弹性分配办法，我们认为这种办法的优点在于鼓励先进，鞭策后进，便于根据工作实绩对职工进行鼓励，调动大家的工作积极性。我们认为对于合并的医院，这是一种比较可行的分配方式。我们体会合并确是来之不易，我们两院合并时的场面确实是十分感人的。
记者：我体会合并的医院确实面临许多以往来曾遇到过的新问题，需要医院管理者，既要敢于又要讲究科学和管理艺术以及具体实施的高超操作水平。因为合并不是简单的拼凑在一起，而是需要全方位的融合。而思想观念的融合，管理体制的融合、医院传统文化的融合、不同素质和背景下的人的融合是一件十分复杂而又艰难的事情。据我了解，贵院在这些方面的融合上，确是做了大量艰苦细致的工作，取得了可喜的成效，更重要的是两院的领导成员的高素质和敬业、奉献精神、牺牲个人和局部利利益从全局的精神以及精诚团结、胸有全局的高尚境界，使两院的合并十分顺利和成功。
张院长：确实是这样。我们的班子是伴随两家医院合并组建的，原北碚区第一人民医院的院长来九院当副院长，职位变了，角色与以往也有所差别，但大家心往一处想，劲儿往一处使，不计较个人得失。正是由于班子成员的精诚团结，才使合并后各方面的融合成为可能，班子的融合对合并的成功起了关键的作用。
合并促发展：探索1＋1大于2的管理方略
记者：两院合并是为了更高起点上的发展，发展才是硬道理。合并使医院充满了新的生机和活力，但也带来了新的问题和挑战，您前面曾说合并使新班子面临许多以前从未遇到过的医院管理问题，我想这对您们这些医院管理的决策者来说是困难也是机遇，是研究医院管理新问题的极好机会。或许通过您们的研究和探索，会创造和发展新的市场经济条件下的医院管理理论。那么，请您谈谈两院合并后医院在管理上的一些新举措。
张院长：我们按照“总体规划、整体设计、分步实施”的原则，对大九院三个医疗网点进行规划和建设；进一步加强院本部医疗、科研、急救中心的建设，将其建成重庆北部地区真正意义上的医疗基地；在五路口设立“二门诊”，加强普诊和特色专科的建设，建立新的急诊转运和社区服务中心；在月亮田开发新区设立“分院”，重点发展和建设“重庆北碚老年医疗康复中心”。同时，医院逐步建立和完善了大九院的党、政、院、科两级组织领导体系；精减了职能机构，规范了公文管理，把好各项工作的质量关等，使合并后大九院的各项管理逐步具有科学性、规范性、民主性，取得更大效益，确保政令畅通，从组织领导上保证了大九院的发展。
记者：请您具体谈谈合并后的九院在医院微观管理上采取了哪些新的举措，成效如何。
张院长：搞好大九院的质量管理，保证二门诊的正常运转，使二门诊的整体水平与大九院整体水平相适应，是我们合并后的一项重要工作。医院针对二门诊特定的医疗市场的实际情况，调整了服务功能，突出就医方便、安全、低价收费的特色；撤消了原住院部、消毒供应室、西药房制剂室；扩大了急诊科，增设抢救和观察病房13张，并配备必要的抢救设施。同时，重新调整了急诊科、清创手术室、肠道门诊，中西药房、妇产科等业务科室布局，使其更趋合理，并投入较多资金对就医环境进行整修、房间进行装修粉刷等，使之焕然一新。医院还采取二门诊医疗护理等部门的人员与本部人员的多科交流、轮转，组织二门诊定期参加本部学术活动及本部到二门诊进行医疗安全，心肺脑复苏、护理技术专题讲座等方法，不断提高二门诊人员的医疗技术水平，保证医疗质量和医疗安全。最近还添购了一些医疗设备，医院收费实行了微机化管理，同时又增设了专家门诊，这些都使二门诊在设备和技术上上了一个台阶。
记者：看来合并确实促进了医院在宏观和微观管理上都有新的突破。通过两院人力、物力资源的重组，从而优化了资源配置，使资源利用更趋合理，从而带来更大的效益。请您介绍一下两院合并后的效益情况。
张院长：两院合并后，在大九院内部进一步强调了竞争和服务意识，逐渐探索院长负责制；逐步建立了责、权、利相结合的激励机制，向有约束、有竞争、有活力的现代化医院管理模式“靠拢”；内抓建设，外塑形象，较好地完成了医、教、研等各项任务。为此，多家宣传媒体，纷纷对我院进行了专访和报道。同时，合并后各项经济指标较上年同期适度而稳步增长。我院二门诊尽管因整体工作需要撤消了住院部等科室，但收入仍逐步增加，全院职工的收入也与经济适度增长而同步有所增长。
两院的合并加快了北碚地区医疗卫生事业的发展。两院合并前，位于北碚新兴开发区月亮田内的老年医疗康复中心工程进展缓慢，这项工程是受卫生部和重庆市卫生局高度关注和支持的工程，也是北碚区委、区政府为全区人民办的十大好事之一，但由于种种原因工程延缓。合并后，九院迅速投入大量资金，使工程进展速度加快，并于1998年12月25日落成开业，如期实现了北碚区委、区政府将之作为年内为民办十大好事之一的承诺。如今，北碚老年医疗康复中心的颐养楼已投入使用，医疗楼正加紧动工兴建。完全建成后的医疗康复中心占地20亩，建筑面积2.8万平方米，集医疗、康复、颐养、科研功能为一体。
合并后的九院地盘扩大了近一倍，资产增加了1000多万元，特别是新增添的医疗网点，都设在黄金口岸，颇有发展潜力，为今后进一步发展成为集团化医疗事业单位打下了良好基础。我们提出新的奋斗目标是2000年实现三级医院的目标，我们有信心，经过不懈的努力，一定能够实现这一目标。
记者：确实，贵院已具备了实现这一目标的基本条件。我看到合并后的九院确实充满了新的生机和活力。资源的重组、两院的合并使九院增强了实力，同时使医院的管理又有新的探索和突破，这种联合产生的增值效果在贵院得到了验证。资源重组、优化配置，集约化、集团化经营确是一种发展趋势，是解决目前卫生部门资源既浪费又不足矛盾的一条有效途径。但合并应该是有条件的，应在条件允许的情况下走联合发展之路，我想张院长在这个问题上一定有自己的见解，因为您是亲自主持并经历了两院合并的历程，对此一定深有体会。
张院长：我认为医院的合并确实是有条件的，不能一哄而起。合并的前提一定是1＋1大于2。等于2或小于2都不应该合并。合并应该是在自愿而且优势互补，形成的新格局高于或大于以往的旧格局，形成更高起点上的发展契机的前提下进行。合并不能简单的1＋1，不是简单的组合，这里面有更深刻、更复杂、更高超的理论、实践和艺术水平在决定着合并的成败。因此，在医院管理领域关于医院的合并问题是一个时代向我们提出的新课题，需要医院管理理论工作者和实践者去进行新的探索和研究。
面向新世纪：对合并后医院发展前景的展望
记者：张院长，我想提的最后一个问题是，您和院领导班子对合并后医院的未来是如何筹划的？医院未来的发展目标是怎样的？
张院长：合并后的九院，通过医疗结构和布局的重新调整，将更有利于我区三级医疗卫生服务网络的建设和发展，产生更为强大的服务功能，使人、财、物得到更合理的使用，产生更大的效益。因此，我们有雄心实现我院跨世纪的发展目标。我院已制定出实在、可行的五年发展规划。总的来说，是以三级医院的技术和管理为基本要求，力争3～5年内达到三级医院目标，将九院建成重庆北大门的医疗中心。具体到我院的三个区域而言，即院本部建成集医疗、教学、科研、预防为一体的综合性医院，重点扶持拳头科室，培养拔尖人才，进一步完善市急救分中心；分院即北碚老年医疗康复中心，重点发展和建设一个环境幽雅、绿树成荫、以老年医疗康复为主，同时集医疗、保健、科研、颐养为一体的，能够辐射全市和整个川东片区的老年康复研究中心；二门诊部，充分利用其既有的以医疗基础和优良的口岸优势，建成以专家门诊为主及急诊转运中心，同时兴办第三产业，力争获得较好的经济效益，以增强九院的经济实力。
此外，我们还要加强内涵建设，建立适应医疗保障体制改革的医院运行机制；不断提高医疗质量和服务水平，加强医德医风建设，树立良好的医院形象；采取一系列措施，进一步推动医院的现代化、科学化管理进程，如加快医院内部的信息高速公路建设和加大人才培养和人才引进工作的力度；进一步加快医院基本建设步伐；切实改善和不断提高职工的生活福利。
记者：看到医院有如此实在而又远大的发展目标，且有些规划正在着手实施，我也为贵院有如此辉煌的发展前景感到高兴和振奋。我相信同时也祝愿贵院在跨越新世纪之际，创造出更加卓越的成绩。感谢您接受我的采访。(郝秀兰)
1999年7期《中国医院管理》第19卷第7期（总第216期）