商用车售后市场转型思考（一）

    日前在广州召开的商用车配件产销联合会年会上，“市场转型”被作为核心议题提了出来。

    之所以“市场转型”在今年被提到了重大议事日程，其原因不仅是复杂的，而且渊源流长。

    首先是商用车市场保有量近年来大幅增长，以及随各地经济繁荣和物流企业高效运作，商用车公路运输里程日趋增长。因此，售后维修配件用量大增，以至于新车一年的配件耗用量（含轮胎和机油等）就在1万元之上。目前国内市场重、中型载货汽车实际运行有效保有量为405万辆。这个维修配件市场规模虽抵不上每年约100万辆中重型载货汽车的零部件配套需求，但如果把这个需求集中到200个甚至1000个维修配件品种时，市场规模就变得相当巨大了。然而一个有70万辆重型车有效保有量的企业，售后部门配件年销售为10.1亿元，平均单车配件销售仅为1143元，其市场占有率是比较低的。

其次，对于整车企业的售后服务部门和汽车零部件供应商而言，这些售后配件的利润率分别远大于整车销售，和配套零部件的利润率。因此对整车企业而言，提高售后配件市场的占有率，对提高整个企业的利润是至关重要的。如以某乘用车企业品牌为例，销售额只占3%左右的售后配件，其利润的比例却可达20%左右。对于汽车零部件供应商而言，售后配件市场的意义也同样重要。一个配件产品进入独立售后市场与供应所配套的整车企业，其利润率要差好几倍。同时为了释放产能，汽车零部件供应商也非常渴望在售后市场有足够的发展空间。然而在这个市场中，汽车零部件供应商不仅面临自己的产品在不同渠道、以不同的服务和价格自行竞争，还面临着无数的“同行”互相竞争。

    其三，社会独立配件经销商经过了二、三十年的市场洗练之后，似乎也进入了一个混沌初开的阶段，出现了一批优质企业，如广州运通四方、正大富通和泉州国联等等。其商业模式、组织结构、经营管理以及市场观念等，都在不断的变革中取得了新的认识和进步。但是面对如此大规模市场的商业机遇，和数以千计的经销商群体，如何按多赢和共赢的原则，以现代企业制度的模式将市场中呈高度分散状态的经销商群体进行有效整合，在国内却少有成功的案例。在国外成熟的配件售后市场中，渠道商（或称批发商）和其下游的终端经销商都是使用一个品牌。那是一种连锁经营的模式，如美国的NAPA。其几十年的发展历史证明，这是一种效率最高也是最稳定、最规范的商业模式。但是在国内，即便是年销售额能做到几个亿的大经销商也没有能力，同时在没有外界资本介入的情况下，难以进行有效的大规模连锁整合。市场比较紊乱的现状也将维持一段较长时间。

    从宏观来看，整车售后配件服务、汽车零部件供应商以及社会独立配件经销商，这三者在售后市场既扮演了合作的角色，又是互相竞争的对手。利害关系错综复杂。“你中有我”、“我中有你”。从微观单个企业来看，谁能在通过“市场转型”取得三者间共赢的改革中，做出“样板”，是业界普遍关心的问题。（待续）