集团管控与战略管理培训

培训师：谭小芳
助理：13733187876
官网www.tanxiaofang.com
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训收益：
1、实现集团公司管控与战略管理；
2、集团管控体系实施思路和主要方法；
3、集团管控体系设计相关方法和工具；
4、大型企业集团整体战略的思考和规划；
5、洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！
6、使集团实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
培训受众：
集团公司董事长、董事、监事、总经理、副总经理，规划发展部总监、行政总监、人力资源总监等；子公司董事长、董事、监事、总经理及部门经理；事业部/分公司总经理及副总经理等。
培训背景：
解决集团难点问题：
☆集团规模如何持续增长？
☆如何提高集团总部能力？
☆总部创造价值的途径和方法是什么？
☆集团总部该如何评价所属单位的业绩？
☆“先有公司，后有集团”，集团企业该如何管理？
☆现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？
☆集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？
☆集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？
☆集团企业应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理的资源配置？
☆集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？
☆集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？
随着经济全球化的发展，全球经济已成为一个交汇融通的大市场。全球企业间的竞争变得越来越激烈，行业也变得越来越集中。在波澜壮阔的全球竞争环境下，单体公司犹如一叶小舟，不仅抵抗风险能力非常弱，而且往往无法有效利用资本市场，也无法有效抵御敌意收购。而集团化企业和总部经济却犹如乘风破浪的巨轮，呈现出显著的竞争优势。因此企业的集团化管理和母子公司管控便成为当今业界的一个热门话题。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道——集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难？相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！面对全球金融危机引发的严峻经济形势，有的企业紧锣密鼓地准备“过冬”，有的企业茫然不知所措，有的企业资金链断裂……此时此刻，您是以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业未来的命运！
著名集团管理权威专家谭小芳老师针对当前中国企业的发展态势和管理现实，隆重推出了经典课程《集团管控与战略管理培训》，为集团企业提供了一套系统性的方法，第一次系统地提出企业在危机经济形势下进行战略突围的思路和方法，使集团能力和业绩管理实现顺利、高效，有助于集团企业成功地开创竞争新局面，实现集团整体价值创造能力的最大化，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。

培训大纲：

第一部分：集团公司管理与变革

一、大型企业管理模型
1大型企业的外部环境
2大型企业的内部管理
3大型企业的组织绩效

二、集团管理变革研究
1、集团管控的总模型
2、集团变革的实施
3、集团管控的核心问题

三、集团管控模式的选择
1、战略决定结构，结构传承战略
2、3种常见的管控模式
3、集团管控模式的评估与选择

四、集团企业如何“蜕变”？
1、确定公司战略定位，提出公司发展规划
2、促使公司经理层树立战略意识
3、强化规范运作的现代企业法人治理结构
4、实现“客户、员工、股东、社会四赢”

第二部分：基于集团战略下的集团管控

一、集团战略与单体公司战略
1、战略境界越高，越能解决根本问题
2、科学发展观应该是战略和管控的综合
3、分析型战略与构建型战略、集团战略与单体公司战略的差异

二、集团公司战略的规划
1、理解企业领导层原始意图、把握和研究宏观大势
2、四层级战略构建
3、战略支撑体系设计
4、战略实施与发展，优化

三、集团战略方案的七个核心要素
1、资本运作
2、产业组合
3、业务单元分类
4、市场导向发展模式设计
5、集团战略路径选择
6、集团战略态势组合
7、横向战略(宏观调控，总体商业模式价值创造，控制力建设)

四、战略管理能力建设
1、战略规划体系
2、内外部经营计划体系
3、内部市场交易及核算——预算与控制体系
4、战略绩效管理体系
5、战略流程与组织管理体系
6、基于预测与假设的战略变革体系
7、战略焦点管理
8、战略控制力管理

五、关于集团管控体系
1、关于集团型公司——市场为导向的集团型公司总体特点
2、从生产导向转为市场导向：中国企业发展的内在规律探索
3、内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
4、外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立

第三部分：集团发展与管控的探索之路

一、集团发展与管控面临的困惑和挑战
1、集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
2、发展方面的困惑与挑战
（突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式）
案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
案例分析——超级女声成功商业模式分析
3、高增长发展面临着“想管但力不从心”
4、“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
5、管控方面的困惑与挑战
（总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设）
6、中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点

二、集团企业如何适应新的环境和竞争规则
1、市场竞争的全面展开
2、集团企业如何应对全球化经济整合？
3、在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
4、集团企业如何适应战略时代的竞争规则？
5、案例分析——招商银行的战略创新

第四部分：集团运作与管理体系

一、集团（总）公司高层管理的职责及其决策体系
1、集团（总）公司职责及其决策体系设计的原则
2、高层的分工、职责及其常见的问题
3、集团（总）公司与下游公司决策的侧重点
4、重心在上与重心下移
5、GE公司的实际操作与内容

二、合理、高效的管理体系与运作机制
1、战略、年度规划的流程
2、年度财务预算的顺序与常见问题
3、人力资源规划的顺序
4、责权利与机制建设：集团公司对子公司绩效目标体系的建立
5、GE公司案例
6、上海某集团公司案例

三、企业集团总部和母公司的职能定位
1、华侨城集团公司的职能定位案例分析
2、企业集团母公司存在的价值
3、企业集团母公司职能的研究
4、企业集团母公司职能定位的基本原则
5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题
6、企业集团母公司职能定位的基本内容
案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能

四、集团公司治理结构与组织设计
1、集团对派驻董事的管理
2、集团的约束和激励机制
3、集团组织设计要素分析
4、集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析
5、集团总部的职能部门如何设计？
6、集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接

五、集团公司业绩管理与业绩评价体系
1、集团的业绩管理体系
2、典型的业绩管理流程
3、业绩评价的方法、流程
4、业绩评价与计划、预算管理的关系
5、业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）
6、关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法

六、运行过程、控制方法与日常展开应注意的方面
1、运行体系与运行过程的关键点
2、运行分析的常用方法
3、良好控制体系的特征
4、交易过程的控制流程与原则
5、有效平衡与制约
6、阶段性业绩考评以及内部控制

第五部分：集团战略管理

一、集团战略——投资组合和业务组合
1、投资组合战略
2、业务组合战略

二、集团战略——横向战略
1、横向战略概述
（1）什么是横向战略？
（2）如何制定横向战略
2、母子公司的关联
（1）有形关联
（2）无形关联
（3）竞争者关联
（4）缺失关联
（5）未来或有关联
3、管理关联
（1）关联的价值
（2）关联变革
（3）关联的协调、强化和固化
4、横向战略
（1）共享价值活动
（2）协调战略姿态
（3）区分及管理目标
（4）制度化发掘关联
（5）通过并购重组加强或创造关联
（6）建立横向组织与制度保证实施
（7）构筑管理与资源平台
（8）横向战略创造价值的途径
（9）横向协调的模式设置
（10）横向组织设计

三、战略管控
1、战略管控的重要问题
2、战略管控流程与能力管理体系
3、战略和计划控制机制

四、战略规划机制
1、战略规划机制与制度
案例：浙江某民营企业的战略规划问题
2、行业研究
3、战略规划一般的机制

五、集团管控与战略管理培训总结