集团公司国际化管控培训
培训师：谭小芳
助理：13733187876
官网www.tanxiaofang.com
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训收益：
1、实现集团公司国际化管控；
2、集团管控体系实施思路和主要方法；
3、集团管控体系设计相关方法和工具；
4、洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！
5、使集团实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
培训受众：
集团公司董事长、董事、监事、总经理、副总经理，规划发展部总监、行政总监、人力资源总监等；子公司董事长、董事、监事、总经理及部门经理；事业部/分公司总经理及副总经理等。
培训背景：
解决集团难点问题：
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道——集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难？相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！面对全球金融危机引发的严峻经济形势，有的企业紧锣密鼓地准备“过冬”，有的企业茫然不知所措，有的企业资金链断裂……此时此刻，您是以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业未来的命运！
我们身处一个多元化时代，子公司遍布数十个国家，所以，公司架构和文化必须调和来自不同国度同事的期望和顾虑，我们思考的是，如何在中国式融通的哲学思维与西方管理科学的两大范畴之间，调和出一个适合管理和发展的坐标，然后再构建一个灵活的管控架构，发展企业精神，并保证今天的扩张不会成为明天的包袱。
著名集团管理权威专家谭小芳老师针对当前中国企业的发展态势和管理现实，隆重推出了经典课程《集团公司国际化管控培训》，为集团企业提供了一套系统性的方法，第一次系统地提出企业在危机经济形势下进行战略突围的思路和方法，使集团能力和业绩管理实现顺利、高效，有助于集团企业成功地开创竞争新局面，实现集团整体价值创造能力的最大化，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。
培训大纲：
第一部分、企业国际化管控的七层次模型
一、生存发展空间模型
国际化的进入战略
国际化的市场定位
国际化的团队建设
国际化的文化建设
国际化的风险控制
二、资源综合配置效应
国际化是对资本和劳动力等生产资源的重新配置
国际化是对产品市场资源的重新配置
国际化是对品牌、管理经验、科学技术等
宝贵知识资源的重新配置
三、内部发展梯次
四、复制优秀商业模式
成功商业模式的三大特点
优秀商业模式复制的复印机原理
五、输出产业优势
六、形成国家优势
企业的国际化支撑国家优势
企业制度创新决定企业内部规模经济的比较优势
企业组织效率是国家层面上外部经济效应的中介
七、支持国家战略
国家战略及其经济功能
国际化的国家战略意义(以义乌为例)
专题央企“走出去”的管控对策
“走出去”遭遇困惑
“走出去”成为重要出路
“走出去”困难重重
“走出去”中的管控
在管控中走得更好
第二部分、国际化管控的战略与组织
一、国际化战略模式的国际比较
美国企业国际化战略模式
日本企业国际化战略模式
韩国企业国际化战略模式
二、国际化战略管控的核心——一体化战略管控
经营一体化战略的三大形式
四大动因推动经营一体化战略实施
经营一体化：优势与风险并存
管理一体化：经营一体化实施的保证
三、国际化战略实施的战术选择
低成本扩张
收购与兼并
新建工厂
四、建立国际化战略中国企业要闯四道关
国际化的制胜法宝——提高质量
国际化的必修课——当地法律
国际化的无奈——摆脱后发劣势
国际化的恪守——立足国内
五、国际化管控的组织
跨国公司组织结构的历史选择——网络组织模式
如何构建国际化企业组织——以四家跨国公司组织构建为例
第三部分、国际化经营管控
一、多层次全球经营目标确定
五大要求定位多层次全球经营目标
确定多层次全球经营目标为目的的经营环境分析
全球经营目标体系
二、多层次经营目标的实现
六步实现多层次全球化经营目标
实现多层次全球化经营目标的七大策略
三、经营活动控制
经营活动控制保证经营目标实现
经营活动控制机制
业绩评价为经营活动控制提供标准
增强控制有效性的三大措施
专题中国企业的海外并购
海外并购，痛并坚持着
五大症结，解决问题关键
逐一破解，心有余而力不足
打造体系，国际化尽在掌握
第四部分、国际化营销管控和品牌管控
一、国际化营销管控
国际营销的组合策略
国际营销的产品策略
国际营销的价格策略
国际营销的渠道策略
二、国际化品牌管控
品牌塑造
品牌管理
品牌保护
第五部分、国际化的财务管控
一、国际财务管控的整体框架
国际筹资管理
国际投资管理
国际收益管理
外汇风险管理
国际转让定价
国际并购理财
国际理财环境
国际理财目标
国际理财方略
二、国际化财务战略管控
国际化财务战略的边界
国际化财务战略管理的五大原则
国际化财务战略管控四因素模型
九大策略支撑国际化财务战略实施
多层次全球融资战略
三、集中化的现金管控
现金集中化管理
现金收付管理
内部结算管理
设立再开票中心进行合理避税
确定合理的现金库存满足经营需求
四、外汇风险规避
外汇风险识别
外汇风险处理
第六部分、国际化的人力资源管控
一、多视角观察国际化人力资源管控的特点
视角一：人力资源管理体制方面
视角二：引进机制方面
视角三：培育机制方面
视角四：激励和约束机制方面
二、国际化企业人事政策选择
民族中心政策
多中心政策
全球中心政策
地区中心政策
三、基于一体化与当地化的人才梯队建设
多元化的选拔与招聘
立足长远的培训与发展战略
国际经理人员的战略性发展计划
四、国际化企业的绩效和激励
绩效考核的有效方法——战略评价
因人制宜的薪酬政策
第七部分、国际化的文化管控
一、国际企业文化与霍夫史蒂德模型
国际企业文化的七大特征
霍夫史蒂德模型
二、国际企业文化冲突及整合
国际企业文化的走向——是冲突还是融合
文化认同推动文化融合
国际企业文化管控的三大步骤
三、跨国经营中的跨文化管控
文化差异：“广州标致”之解体
文化冲突：深层诱因及负面影响
跨文化管理：文化融合与成功运营
四、国际化经营的文化风险识别
文化风险及其特征
文化风险产生的六大根源
从潜伏到创新的文化风险作用过程
四个方面识别主要文化风险
第八部分、国际化的横向管控——战略联盟管控
一、企业国际化战略联盟的七大模式
跨国交换从而扩大市场式的联盟
跨国并购式的联盟
中外技术合作式的联盟
国际化购进品牌式联盟
中外合资业态创新式的联盟
跨国并购资源式联盟
跨国公司同发展中国家企业间的一般联盟
二、战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的
联盟战略剖析
多媒体时代的战略联盟
战略联盟的组合和动态机制
三、国际战略联盟中文化冲突的管控策略
第九部分、国际化与国家管控
一、企业国际化呼唤国家战略管控
中国企业国际化中惨痛遭遇的启示
美、日国家战略对本国企业国际化的推动
中国企业国际化呼唤国家战略管控
二、国家管控体系与国家竞争力
真正控制世界的是国家管控，而非市场经济
国家大战略不能也无法替代国家管控
国家建设必须以管控体系和能力的发展为目的
国家决策和政治体系必须构筑在国家管控思考和
国家管控规划之上
三、国家管控对中国企业国际化的意义
国家管控将对中国企业的集团管控形成强力支撑
国家管控将促进国家“走出去”战略的实施
四、集团公司国际化管控培训总结