15日，SOHO中国董事长潘石屹通过互联网销售了15套房，斩获1.3637亿元，同时完成了一套商铺的出租交易。悄然间，潘石屹向外界展示了SOHO中国的半转身模式：由之前的双手销售转向左手销售，右手持有，而催生这种半转身模式的主因为公司资金链风险所致。

　　持有物业占半

　　北京天安门正南方的前门大街，复古装扮下显得古朴而厚重。大街入口左侧便是闻名北京的大北照相馆。目前紧依大北照相馆左边的路面上竖立着一块近1.5米高、宽近70厘米路牌，上面写着“前门大街招商接待中心”，这便是SOHO中国首个持有物业项目前门项目招商处。

　　13号上午11点左右，本报记者走进招商处，该处一位女性租务经理接待了记者。

　　本报记者在与这位租务经理的沟通中得知，目前该项目仍有近两万平方米的商铺待租。租赁价格统一为：一层40元/平方米/天，二层20元/平方米/天，三层与地下一层皆为10元/平方米/天。

　　SOHO中国前门项目网站的上信息进一步显示，截止15日，近两万平方米待租的商铺中，共计112套商铺待租。

　　对于旗下首个持有物业，潘石屹对其的出租经营极为重视。

　　本报记者调查后发现，目前潘石屹已初步建立了三套营销渠道，以推广该项目的出租：

　　首先，SOHO中国建立了自己的营销队伍，推广该项目，如前门大街招商接待中心中的营销团队便隶属于SOHO中国；

　　第二套体系为合作代理行队伍。根据SOHO中国前门项目网站上的信息，本报记者粗略统计后发现，目前SOHO中国已与仲德梁行、我爱我家、远华东方等近94家外部机构进行代理合作。

　　第三套体系即为正在进行探索的网上竞租营销。

　　比如在15日，SOHO中国发给本报记者的一封邮件中介绍道，当天上午10点多，在SOHO中国举行的网上销售的第二套房源，即为前门大街A4-0105商铺承租权，在竞租开始后的第13秒，该套商铺便被一名叫“V2000134”的网友以1500 元/平方米/月的租金抢走。

　　潘石屹之所以对前门项目的出租经营业务亲力亲为，缘于作为SOHO中国旗下的第一个持有物业项目，它的后期出租业务经营成功与否，会直接影响到SOHO中国计划于3-5年内将持有物业比例提升至50%转型战略的实施。


　　被迫求变

　　在接受《每日经济新闻》记者采访时，华高莱斯国际地产顾问有限公司副总经理公衍奎认为，SOHO中国转型的主要原因不是现有散售模式不成功，而是其不可持续性。

　　比如目前的散售模式催生的庞大土地增值税支出日益对SOHO中国的短期资金链带来冲击。

　　世联地产研究员卫旭华向《每日经济新闻》记者介绍说，目前行业内房企的年度土地增值税支出占当年营业额的比例一般在5%-10%之间。

　　但2007年上市后，SOHO中国各年的年报显示，2007-2010年，公司土地增值税支出额在当年度营业额的占比分别高达13.07%、15.28%、14.60%和16.61%。

　　公衍奎对此分析说，这是由于SOHO中国的特殊产品线造成的结果。他进一步解释说，如果一个公司的产品项目是持有物业，没有卖出，就不会产生土地增值税，而如果是住宅产品，普通住宅也可免交土地增值税。但SOHO中国所散售的产品是优越地段的商业物业，溢价高，因此伴随的土地增值税也自然水涨船高。

　　高昂的土地增值税成本已对SOHO中国短期资金链带来的巨大冲击，迫使SOHO中国决定通过增加持有物业比例来加以平衡，这在该公司2010年年报已有体现：“投资物业能够为公司提供更稳定的现金流，节省大量赋税，并使得公司有机会从资产增值中获益。”

　　而潘石屹就物业持有的项目选择标准时也直言，在考虑一个项目是持有还是销售时，会重点考虑税收负担，如果一个项目税收负担低，则可用于销售，若税收负担较高，则可能选择持有。

　　当然，迫其转型的原因，除了土地增值税支出对资金链带来的短期冲击外，公衍奎指出，目前SOHO中国拿地难，也迫使潘石屹对现有模式的可持续性进行反思。

　　公衍奎解释说，SOHO中国现有的散售模式，卖的就是核心城市核心地段的不可复制性，或者说这种模式就是首先拿到顶级的地段，然后请一级的设计大师来进行建筑设计，最后让村里的承包队建造房子。这种模式有其致使的局限性，因为核心城市核心地段资源是有限的，且伴随住宅受压，商业地产升温，各路豪杰蜂拥而入之下，导致SOHO中国拿地难度在不断上升，甚至在公开土地市场已陷入拿不到地的窘境，这已直接冲击散售模式的七寸与可持续性，从而对公司中长期资金链带来致命性影响。

　　以北京为例，自2009年5月曲线获得前门项目后，潘石屹在北京土地市场，再无斩获，留下的只是潘石屹一次次落寞的背影。

　　被迫转向上海后，虽然自2009年8月18日收购东海广场挺进上海市场后，在不到两年的时间里，SOHO中国总共砸下超过147亿元重金，拿下七个项目，但这个七个项目，全部以收购方式，无一从公开土地市场竞拍而得。

　　公衍奎认为，除了以上原因外，原有客户群环境的变化，也在影响着SOHO中国散售模式的可持续性。

　　他分析说，SOHO中国的主要客户群为山西、内蒙古等地煤矿老板，他们购买SOHO中国旗下楼盘，主要看重涨价预期下核心地段楼盘的溢价空间，而不是后期的出租收入。不过，目前银根收紧下，房价上涨空间被压缩，但银根收紧已将民间借贷利率推高到30%左右。换句话说，银根收紧的金融环境下，房价上涨空间在下降，而资金使用成本却在增加。因此这些投资客继续投资SOHO中国旗下楼盘的意愿在下降。而目前建成后的一些SOHO中国楼盘，出现房屋质量、出租率不高等状况，也致使SOHO中国的品牌吸引力在下降。

　　销售带动持有   

　　散售模式不具可持续性，转型持有经营成为必然选择，但一向以散售为特色的公司，突然转型持有经营，资金链平衡可能是其最大挑战。

　　SOHO中国2010年财报显示，目前SOHO中国旗下只有一个持有物业项目北京前门项目，而公司计划将2012年竣工的北京光华路SOHO二期、同年竣工的上海卢湾43号地（部分持有）以及2013年竣工的上海外滩204地块，作为持有物业经营，届时SOHO中国持有物业面积将达到38.1万平方米。但四个项目，皆为中途收购所得，除了后期建安成本等巨大开支外，单就当初的收购支出额，本报记者根据公开资料，粗略统计后就高达62.62亿元。

　　但公开资料显示，与巨额的支出额相比，持有物业的出租收入却极为微弱。

　　2010年年报显示，2009年SOHO中国唯一持有的项目前门项目的出租收入仅为7131.9万元，2010年为1.09638亿元，低于此前国元证券预测的2亿元。国元证券同时预测，2011年与2012年，SOHO中国的租金收入会上升至3.2亿元与4.2亿元。不过，与庞大的投入相比，可以预测，未来几年，SOHO中国持有物业的出租收入几乎可以忽略不计。

　　正因为预期未来几年持有物业的出租收入微小，而投入巨大，SOHO中国的转型，采取了半转身的稳健方式，而不是180度的大冒进，即以散售模式的套现来为持有物业的增持提供资金流支持，从而实现以散售带动持有。

　　正因为如此，5月6日，SOHO中国最新一个收购猎物上海SOHO中山广场，也将于7-8月，可能以5万元/平方米左右的价格对外销售。至此，转型路上的SOHO中国今年所收购的三个项目，还包括4月19日收购的上海海伦路站地块和4月1日收购的曹家渡地块，仍然一律对外销售，而不是持有，以缓解资金链压力。

　　对于此，在4月19日SOHO中国收购上海海伦路站地块而专门召开的媒体电话会议上，针对媒体有关项目仍为对外销售而不是持有的原因，潘石屹就回答说，公司持有或准备持有的四个项目，其土地费用和建安费用，已占据了公司不少现金，因此目前公司需要继续加快销售，以回笼资金。

　　对于SOHO中国的转型，公衍奎认为，前路肯定不是坦途，但SOHO中国现在是明知山有虎，也不得不偏向虎山行了。不过，他话锋一转说，SOHO中国的转型还停留在“有行动，无战略”的阶段。

　　他对此具体解释说，虽然目前SOHO中国旗下已有一个持有项目前门项目，但该项目的位置有其独特性，SOHO中国很难通过该项目的运营来探索自己的转型模式。总体而言，目前SOHO中国只表示将增加持有物业比例，但具体采用何种商业模式，选择哪种商业业态，如做大卖场还是继续做街区？如果做大卖场，招哪些企业入驻等问题，还没有一个清晰的方向与路径。目前来看，SOHO中国未来似乎欲转成一个“地主”，靠出租生存，那SOHO中国就得设法通过提高自身的运营能力，以提高旗下项目的租金收入，但后期运营恰恰是散售模式下的SOHO中国的弱点所在。不过，他也认为，SOHO中国目前很难制定出转型的清晰战略，因为SOHO中国与万达不同。对于同一块区域，万达模式有如种树，首先通过提升自身品牌效应提升该区域土地价值，然后让大家一起来摘果，因此在拿地时，与地方政府的谈判能力较强，而SOHO中国模式有如摘果，它的入驻本身就是来摘取已被带热的核心区域的土地价值，因此在拿地时，与地方政府的对话中，几乎无谈判能力。换句话说，未来SOHO中国具体能拿到哪些地，公司自身都还无法确定，又何谈战略制定呢？