《品牌之源》是美国营销大师阿尔·里斯与他的女儿劳拉·里斯（里斯和里斯咨询公司合伙人）2004年推出的一部关于打造品牌的定义之作，里斯父女沿用达尔文生物进化论中关于分化的出色推论，为打造并向市场推出有绩效的品牌勾勒出一条行之有效的战略，即品类战略。
品类分化使一个新品牌一开始就伴随着一个新品类而成长，品牌有了一个广阔的发展平台与终极归宿，即品类。
《品牌之源》开创品类战略及品类分化思想， 给品牌战略开辟了一条全新的思考方向与路径。然而，似乎这一理论到此为止，在其问世的6年里没有任何明显的发展，同时理论本身也存在局限性与某些错误认识。
一.品类进化与品类分化是商业发展共同的源动力
首先，什么是品类分化，很遗憾，里斯没有给出一个精确的定义，只是笼统的描述：“分化是世界上最强大的力量”，“每个品类都会分化成两个或更多的品类，为打造品牌提供无穷机会。”分化是物种发展的必然趋势，分化也是推动商业发展的力量，品类分化是品类战略背后真正的动力。分化是从已有的品类开始，向不一样的方向发展。
世界零售商业史大致经历杂货铺时代，百货商场时代，连锁商业时代，但我们很难说从杂货铺分化成百货商场，从百货商场分化成连锁卖场，后者是比前者更高级的一种商业形态，因此不可能从更低级分化出更高级的品类，准确的讲叫品类进化。
品类进化与品类分化是两个不同层次的演化，品类分化是基本上同一品类层次的的演化，属于平行的，非替代性的，比如从连锁商业分化出家电连锁卖场、家具连锁卖场、玩具连锁卖场、皮鞋连锁卖场、眼镜连锁卖场、服装连锁卖场等；而品类进化是基本上低层次品类向高层次品类的演化，属于递进式，直线性，高层次品类对低层次品类具有主导性，甚至取代原品类 ，如连锁商业主导整个零售商业格局；
如同人类进化史,从最早期的古猿到最终的现代人,共经历过早期猿人,晚期猿人,早期智人,晚期智人，是进化；世界三大人种（黄种人，白种人，黑种人）是在旧石器时代末期距今四五万年前开始形成的，是分化；世界战斗机历经四代，第一代：亚音速战斗机，第二代：强调超音速性能的战斗机，第三代：强调多用途的超音速战斗机，第四代：强调隐身性能的多用途超音速战斗机，是进化；战斗机可分欧系，俄系，美系是分化；
品类分化源于顾客（客户）的需要是不一样，大而全的产品与服务很难满足顾客的个性化需求，这是内因，技术的进步，社会的发展导致企业发现并利用顾客（客户）不一样的需要创造新品类则是外因；从品类的不同角度出发就是品类分化；从高科技向低科技,品类分化越普遍,品类分化的法则：分化出的新品类比原品类更简洁，更方便，更专业，更聚焦......
1.酒店:常规酒店,经济型酒店,公寓酒店,汽车旅馆...
2.啤酒:冰啤,淡啤,如常规啤酒（Budwiser）、淡啤（Lite）、低热量啤酒（Ultra）、黑啤酒（Newcastle）、扎啤（MGD）、冰啤（Icehouse）、高档进口啤酒（喜力）、高档国产啤酒（米克劳）、便宜啤酒（Busch）、微酿啤酒（Samuel Adams）、蒸汽啤酒(Anchor)、小麦啤酒（Hefeweizen）、无酒精啤酒（Clausthaler）和很多其它品种。甚至还有超高端啤酒，这种啤酒酒精含量25％，每瓶售价高达100美元（Samuel Adams Utopias）。
3. 橙汁:浓缩橙汁（汇源）、低浓度橙汁（鲜橙多）、加钙低浓度橙汁（酷儿）、果肉橙汁（美汁源）……
4.牛奶:酸奶、纯牛奶、早餐奶、鲜奶、酸酸乳、高端牛奶、高端酸奶……
5.口香糖:泡泡糖（大大）、薄荷味口香糖（绿箭）、无糖口香糖（Trident）、洁白牙齿口香糖（Trident White）、尼古丁口香糖（Nicocrette）、益齿口香糖（Freedent）、果味口香糖（Juicy Fruit）、口味持久口香糖（Extra益达），以及清新口气口香糖（Dentyne）和木糖淳（乐天）
6.瓶装水:在中国，瓶装水分化为：纯净水（娃哈哈）、矿泉水（农夫山泉）、矿物质水（天与地）、维生素水（脉动）、高档矿泉水瓶装水（崂山）……在美国，分化更为激烈，有常规水（Aquafina），高档水（依云），加钙水（AquaCal），尼古丁水（Nico），咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）……。
......
品类分化可分有三种形式：
1.单一品类自我分化：企业针对同一个品类开发二个或多个品牌，通过同一品类的多品牌竞争扩大品类地位与影响力，反过来促进旗下品牌的市场占有率与主导作用。波司登公司围绕羽绒服先后开发「波司登」、「雪中飞」、「康博」、「冰洁」、「双羽」和「上羽」六大核心羽绒服品牌，牢牢占据羽绒服这一品类资源，造就全球最大的羽绒制品品牌波司登。皇明为加强太阳能热水器的主导地位，推出亿家能太阳能，现已成为太阳能热水器第二品牌。处于弱小品类或竞争程度较低的品类中的品牌，恰当运用品类自我分化，同样可获得波司登类似的效应.。椰树椰汁，露露杏仁露，维维豆奶长期采用单一品牌，品类内部缺乏激烈竞争，品类未得到充分发展，致使品牌受限，成了老小孩品牌；
2.同一母品类分化：原品类与分化出的众多新品类是母子品类关系，这是普遍的品类分化形式,也是品类分化的基础核心部分，任何品类都存在母子品类关系，都能找到它的母品类。列如冰啤的母品类啤酒，啤酒的母品类是酒；保鲜冰箱的母品类是冰箱，冰箱的母品类是白色家电，白色家电的母品类是家电，家电的母品类是电器；同一母品类分化的品牌命名组合方式一般是：（子品牌名+子品类名+母品类名），其策略是采用独立的子品牌与重点突出强化子品类的功能与特性。如海飞丝去屑洗发露，宝洁公司除了给去屑洗发露子品类采用海飞丝独立的子品牌名，并将去屑特性分解成四大系列（顺/爽/润/净），九款产品（丝质柔滑型，乌黑强韧型，怡神冰凉型，海洋活力型，清爽去油型，水润滋养型，轻柔呵护型，植物净翠型，深层洁净型），“新生”一词进一步强化海飞丝去屑的效果，成就海飞丝在去屑洗发水不可动摇的霸主地位。反之，采用大品牌策略，则会使新生的子品类成为母品类的附属，丧失竞争优势。啤酒分化出纯生啤酒，黑啤，冰啤等，可是各大啤酒企业习惯性采用大品牌策略,如青岛纯生,珠江纯生,纯生啤酒这一子品类淹没在啤酒这一母品类的怀抱里，竞争变得同质化，平庸化。
果汁分化出纯果汁，混合果汁，椰汁，橙汁等.橙汁进一步细分出浓缩橙汁（汇源）、低浓度橙汁（鲜橙多）、加钙低浓度橙汁（酷儿）、果肉橙汁（美汁源）……,品类分化是否可以无限下去呢,答案是否定的,品类分化目标是聚焦，更具体明确，当品类分化到变得更复杂分散，分化已到达它边界了。
子品类具有母品类的共性，同时又具有各自的特性，这也是顾客选择的理由。品牌的胜出，必然是其代表的品类的胜出，弱势品类可以分析强势品类的弱点，通过对立定位，比附定位，给对手重新定位，树立其特性从多种子品类中胜出。饮料分化出瓶装水、可乐、茶、果汁等子品类，农夫山泉针对纯净水，强调矿泉水的健康，成为瓶装水的一匹黑马。针对汽水竞争，七喜提出“非可乐”口号，成为（可口与百事）可乐之外的第三种选择，一跃成为美国第三大饮料；王老吉则针对以可乐为代表的汽水品类定位为“预防上火的饮料”，使一度边缘的凉茶正在成为与汽水品类分庭抗礼的大品类。
3.跨品类分化
当品类出现分化或者企业进入了不同的品类和领域,所面临的问题就是选择企业的品牌发展战略。
企业从单一品牌发展到众多明星品牌，品牌背后的跨品类结构是怎样的，什么样的跨品类的品牌架构是才能确保众多明星品牌成功？
总体来看,当前企业的品牌发展战略有以下四种:
3.1 伞状品牌发展战略
伞状品牌发展战略是日韩企业界最为普遍，同时也是中国企业普遍仿效的品牌发展战略思路。伞状品牌战略是在不同产品门类上冠以一个相同的品牌名称。例如：松下品牌涉及家电、手机、办公设备、录相机等领域；日立用于空调、冰箱、电梯、电脑、电视、移动电话、铁路车辆、电动工具、半导体 、汽车零件、金融服务、商业顾问 、 工程机械上；三星电子品牌涉及多个领域，主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等；海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成、生物、房地产横跨十多个行业；雅马哈用于摩托车、钢琴和吉它上；三菱用于银行、汽车和家用电器上；
节省广告费用，有利于解除顾客对新产品的不信任感，能壮大企业的声势等,这是伞状品牌战略具有的优点,这很可能是国内企业普遍青睐的原由.但一旦新产品的市场竞争激烈、新产品的主要竞争品牌出现专业品牌情况下,大一统的伞状品牌发展战略将变得相当脆弱,一个品牌下聚集了太多的跨品类的产品，将会导致品牌定位的稀释与心智混乱，同时也不可避免地带来某些限制。不同产品部门总是致力于传播自己产品的特殊优势，例如，东芝的高保真音响瞄准更年轻一代的消费者提出了自己的口号，而微机部门力推它们的卓越的手提式电脑，电视机部门则在它们的图像上做文章。这对于这些特定的市场来说本无可非议，但各类产品传播的不断变化的特定信息削弱了品牌的核心意义。延伸越多，品牌的杠杆力可能变得越弱
海尔、长虹、春兰、TCL、康佳等采用大一统的伞状品牌发展战略的中国企业盈利变得越来越薄弱,甚至出现不同程度的亏损.当长虹曾是顾客心智中的彩电大王，彩电代名词的时候，1995 年长虹净利润一度达到了 26亿；但是，当彩电大王继续延伸至空调、电池、手机等产品之后，顾客心智变得混乱不堪，业绩逐年下滑，2005 年爆出 26 亿的巨亏。春兰空调曾是中国空调第一品牌，但春兰集团忽视品牌在顾客心智认知的重要性，滥用品牌延伸，当春兰从代表空调到染指冰箱，摩托车，彩电，电脑，汽车时，春兰空调，利润逐年下滑，从1999年的2.6亿元降到2004年的不到800万元，2005年前三季度也仅有663万元（合并数）。1994年春兰股票上市时曾风光无限。1998年，春兰的股价高达64.3元，到2004年，已“缩水”到只有区区6元，10年时间，春兰股份缩水10倍。最终从一个空调的领导者沦落为在各领域毫无竞争力的平庸品牌；
就全球市场而言，除了进入垄断领域的企业，伞状品牌发展战略的企业利润率都普遍低下，艾尔.里斯在《品牌之源》公布了一些日本巨头公司的营业数据：在过去十年中，索尼公司收入达5192亿美元，但是税后净利润仅40亿美元，只有销售收入的0.8%，这样的回报还不够偿还银行贷款，更别提给投资人分红了。日立公司收入7080亿美元，亏损7.22亿美元。NEC公司收入3970亿美元，亏损13亿美元。富士通收入3820亿美元，亏损16亿美元。东芝收入4630亿美元，但净利润率只有0.15%
中国海尔与韩国三星相对来说要幸运点,原因是海尔在中国拥有了"中国家电第一品牌"及“高档家电”的心智资源,但从核心产品冰箱到彩电,延伸至低端家电，手机，电脑等非家电领域，越向非核心产品，利润呈快速递减甚至亏损;三星在消费者的心中建立了"数字产品领导者"的心智地位,但当三星在与专家品牌竞争的领域,同样甘败下风,如笔记本电脑在全球笔记本电脑市场上的排名仅第七位,排名前三位均是专家级品牌:ThinkPad,HP,DELL.
多元化还是专业化是企业战略重要课题，首先多元化是资源与能力的问题，企业不是要不要多元化，而是能不能多元化。多元化与专业化并不矛盾，多元化成功的前提是多元化的每个产业（品类）保持高度的专业化。其次，多元化的品牌战略必定要考虑品牌在顾客（客户）心智认知的重要性；通用电气的多元化成功建立在二个前提条件下，一是所有旗下产业在全球市场保持数一数二的竞争优势，只有GE有这个能力做到这一点。杰克·韦尔奇对“数一数二战略”的诠释——“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组”。 国内企业多元化基本上是依靠外在的资源（资金，渠道）建立起的而非核心能力的带来的低层次多元化，能在国内市场做到第四或第五的地位也是相当少，同时外在资源建立起的低层次多元化难以持续保持与提升现有竞争地位；其二，GE现有的产`业基本上是工业品及相关金融服务，心智对工业品影响力有限。GE现有6个产业部门：基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融、NBC 环球。基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融采用GE品牌，媒体和娱乐产业采用独立品牌：NBC 环球。消费品与工业品在心智认知方面是所区别的，消费品服务对象是个人，工业品服务的对象是组织，包括政府组织与非盈利组织。个人消费是生活，是较为感性，同时个人缺乏能力也不原花时间与精力了解更多，对产品的认知与事实往往不一致；组织采购是生产，是为了更有竞争力，是理性的，同时组织有能力也原花时间与精力了解更多，因此对产品的认知与事实基本是一致的，心智对工业品的作用是相当来说较小；这就说明为什么GE在基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融四大工业品及服务采用统一GE品牌，在面向广大消费者的媒体和娱乐产业则采用NBC 环球品牌。
当前的实际情况而来看，绝大多数国内企业不具备多元化的能力，从心智角度来看，伞状品牌战略也不适合消费品领域的企业多元化。
3.2 灌木状品牌发展战略
企业在既有品牌并未主导所代表品类的情况下，同时推出多个品牌，导致品牌在各品类处于货架的底层,成了长不高的灌木丛,这种战略思路叫做“灌木状品牌发展战略”。
造成灌木状品牌状态一般有四种情况:首先企业没有较好掌握品类分化的节奏与品类生命周期,过于强调速度,多个品类同时发力,企业无法调用更多人力,财力资源,忽视品类生命周期,最终成了长不高的灌木丛品牌.灌木丛品牌典型的案例则首推海南养生堂，这个快消品领域的营销创新旗手，推出的每个品牌几乎都成为年度经典案例，从早期的情感诉求巅峰之作养生堂龟鳖丸，朵尔胶囊”“，生动化创意的喝前摇一摇的农夫果园，开创天然水新品类的农夫山泉，之后“农夫 C 打”“母亲牛肉”清嘴”“成长快乐”等一个又一个品牌涌现，其新品类创新能力在食品饮料行业首屈一指，但是几乎没有一个品牌实现“主导品类”。快速而密集的新品推出，势必资金短缺，人力短缺，也无法做到渠道下沉，精耕细作。
其二.企业品牌定位往往来自自内而外的品牌规划, 只是对现有市场主观的细分,未考虑品牌所代表的品类在消费者心中的认知情况.科龙集团的品牌布局同样是灌木状品牌发展战略的又一典型例子。科龙集团旗下一度有 科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。企业在咨询公司协助下作出了规划：科龙代表高端冰箱和空调，容声代表中端冰箱和空调，康拜恩代表低端冰箱和空调，华宝是策略性品牌。这是典型的自内而外的品牌规划思路，丝毫没有考虑各个品牌所处品类的竞争情况和分化机会，也没有考虑盲目多品牌对企业资源的分散。从家电行业的特征分析，最多只需一个品牌代表一个品类，同时一个品牌通过打造高端势能，市场细分与功能差异化做到高中低市场通吃，完全没有必要规划高中低等多品牌；海尔冰箱就是高中低三档通吃的王者：在高端市场，海尔推出了以变频冰箱、王中王冰箱为代表的大容积、高新技术产品，实现了耗电变少、噪音变小、保鲜变好的三大技术突破，其中一款新品更是创下了日耗电0.29度的″吉尼斯″纪录；在中端市场，复式四温区冰箱、007软冷冻冰箱、 A＋＋节能冰箱满足了各种消费需求；在低端市场，海尔为用户提供了一系列的外观新颖、功能简约实用的产品。
其三.企业各品牌放弃专家品牌的打造,大而全的大品牌策略导致无法主导原有品类.多年相对专注于小家电和空调的美的电器，同时进入冰洗领域、医疗、房地产、汽车等领域，其控股和参股了华凌、小天鹅、荣事达等品牌整合上，没有让各自品牌各司其职，专攻各自的主业，没有发挥出原有品牌的在其领域的作用。美的对旗下洗衣机品牌的构想是，美的品牌专攻高端、小天鹅定位中高端、荣事达则覆盖三、四级市场。而实际上，美的是洗衣机市场的新兵，想要真正走高端路线，至少还需要三五年时间。曾经贵为行业第一品牌的小天鹅，最具潜力与西门子，三星，博世国际高端品牌展开竞争，却定位在美的之下，这形成了美的三大品牌共同竞争中低端市场的态势，无助于消费者正确区分三大品牌的差异化运作。
其四.大多企业采用跟随模仿领导者的品牌战略,不能有效把握品类分化机会与培养品类进化的能力,成了二三流品牌.
这种情况在国内的日化行业相当普遍，在化妆品,洗发水日化行业,,欧莱雅,联合利华,宝洁等外资占据化妆品高端品牌市场,并在大众洗发水市场同样拥有主导地位.面对领导者品牌,国内日化企业纷纷效仿,海飞丝去屑,于是雨洁专业去屑,奥雪汉方仙草去屑，风影去屑不伤发，蒂花之秀倍效去屑....飘柔强调柔顺，接下来顺爽“天然添顺滑”，飘影植物柔顺......这种跟随的品牌战略，品牌没有自己的独到定位，成了品牌大树旁边的小草，企业只有通过低价才能在竞争中生存下来。
3.3 树状品牌发展战略
第三种企业发展战略模式叫做树状品牌发展战略。其核心思想是：企业通过创新品类并长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品类，然后根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进，最终实现形成多品牌布局。这种战略方法如同一棵大树的成长过程，首先是一颗种子在森林中的一块空地上生根发芽，当这棵树木还幼小的时候，唯一要做的事就是一直壮大树干（品类进化与优化）使之长高长粗（我们强调的主导所在品类），之后依据市场与竞争态势开始分化发展自己的分枝（分化出新品类），同时需要修剪生长过于旺盛的枝叶（使新品类保持高度专业化），这样的树木最终才能成长为参天大树，这样的企业和品牌才能成长为强大的企业和品牌。
可口可乐的大树
诞生于1886 年的可口可乐是世界上最有价值的饮料品牌，此外旗下拥超过十亿美元的品牌有12个，其中有“芬达”“雪碧”“健怡可口可乐”“美汁源”等。
依照树状品牌发展战略原则，在二十世纪前半叶之前，相当长的时间里，可口可乐公司只有一个品牌，即可口可乐，正是由于长期专注与营销创新，代表正宗的可乐与美国文化，牢牢占据可乐大部分市场，市场份额最高超过70%。在主导了可乐品类之后，按照品类生命周期，可口可乐公司1950正式推出了第二个品牌水果汽水“芬达”，芬达橘子汽水最主要的核心口味，占有70%的销售量。1961年，柠檬汽水雪碧上市，便迅速成长为世界碳酸饮料市场的热销品牌之一，今天“雪碧”的营业收入已经占可口可乐公司总收入的较大比例，“雪碧”已成为中国柠檬味碳酸饮料市场的绝对领导品牌。低热量健怡可乐1995年首先在德国推出，目前"健怡可口可乐已成为全球第三大饮料品牌。美汁源是可口可乐公司2004年4月份上市的一个品牌，目前是全球销量最大的果汁品牌之一。
宝洁的大树
宝洁公司始创于1837年，经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，是名幅其实的品牌教父，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。是世界上最大的日用消费品公司之一。 但真正令宝洁名声大作源于1879年开发高纯度，洁白如玉的“象牙”牌肥皂，关于如何给刚刚诞生产品命名字，还有一个广为流传的故事：据说一个星期天，普洛斯特（另一位创始人的儿子）来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？宝洁公司为此申请了专利，并聘请著名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。“象牙肥皂”果然一炮打响，从此宝洁走向一品多牌的发展之路：
1926 年宝洁推出竞争性品牌Camay 香皂，这就是品牌管理系统的雏形：围绕同一个品类开发二个或多个直接竞争品牌，获取该品类市场最大份额；时至今日今日宝洁通过自创与收购品牌等方式，拥有十亿美元品牌数达到23个，其中包括：
1946年诞生的全球第一种合成洗衣粉汰渍。
1947年上市的潘婷，是全球第一美发品领导品牌，一直以来，它以保护秀发健康，提供秀发最完美的呵护为原则，受到全球爱美人士的喜爱。
1955 宝洁推出的佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。
1985年，玉兰油正式加入宝洁公司，如今，玉兰油全球销售额近十亿美金，成为世界上最大、最著名的护肤品牌之一。
2001 宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。
2005 宝洁公司收购了吉列，吉列的年销售额是100亿美元，也是岂今为止宝洁公司历史上最大的一次收购；
同样的类似的树状品牌战略企业如欧莱雅拥有近500个品牌，联合利华持有全球著名品牌400余个，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌
确保品牌之间的企业内部资源共享与品牌之间的独立
确保品牌内部资源之间的共享
多品牌之间应该互相保持差异性和独立性甚至确保相互竞争。但在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。
Kenzo、Louis Vuitton、Fendi之间的店面装潢风格必须完全不同,但是 LVMH集团会统一与商厦进行租赁谈判；诺基亚的奢侈品牌Vertu可以通过以昂贵的材料制作机身，和以提供全天候专人服务的方式大众市场的手机品牌相区分,然而诺基亚的奢侈品牌Vertu的核心技术不见得比诺基亚的其他产品更为先进，……专注于了解的产业，正确地实施多品牌战略，这些企业获得了极大的规模优势。在供应商的讨价还价中，在自身的生产和管理方面，在对于渠道的控制力量方面，由于市场的占有率以及品牌的拉力，他们都能够得到更好的回报。
确保品牌之间的独立性
企业通常认为，旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性，可以让消费者一眼就可以认出这几个品牌同属于某个企业，从而可以互相支持，“协同发展”。正确的做法恰恰相反，
市场竞争的是企业旗下的各品牌的竞争，而非企业本身，企业只是品牌竞争的支持系统，
在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在这几个方面：价格区间，目标人群、品牌命名，品牌定位、品牌LOGO，品牌包装，产品设计、产品品质、风格特色、销售渠道、服务体验等等。
不同的品牌有不同的定位，就有不同的诉求，服务于不同的消费群体，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性甚至确保相互竞争。
第一， 在管理架构上保持品牌间的独立性。
迈克·波特一直强调，竞争产生竞争力。市场竞争不仅是众多个不同企业旗下的品牌竞争，同时也是同一个企业旗下品牌之间的竞争，同一个公司的品牌之间存在充分的竞争关系，将可以带来两个好处：一是促进品牌的创新和进化，使其更加具有竞争力；二是使企业获得最大的市场份额。就像在自然界中，一棵大树的各个分枝之间存在对阳光、水等养分的竞争，这种竞争不仅不会削弱大树，反而会使树木更加茂盛、健康。
但要做到同一个企业旗下的品牌竞争就像二个企业旗下品牌要一样充分竞争，并非易事，首先需要在企业建立起独立的品牌管理系统；宝洁是世界上最先看到这一思想重要性并将之付诸实践的企业。早在上个世纪 20 年代末期，随着同一品类中多品牌的出 现，宝洁的基于相互竞争关系的品牌管理系统开始萌芽。到 1931 年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，鼓励品牌之间存在竞争。这一系统使每 一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌经理制也正式诞生。
实际上，相互独立和相互竞争的品牌经理制度，使宝洁旗下各品牌在其各自品类中独占鳌头，为获得最大的市场份额立下汗马功劳；
需要指出的是，品牌经理制度的核心是必须与清晰、明确、不可动摇的品类战略和定位相结合，而不能以短期的业绩而牺牲品牌的独特定位，破坏品类战略。比如大飘柔战略（飘柔进入沐浴露、护发素等品类），以及海飞丝开始推出“营养头发”“使头发柔顺”的产品等现象就是证明。
第二， 在品牌命名上，不应出现相似的“家族”特征。
传统的观念认为保持家族特征，相互借光，达到壮大整体家族品牌的效果；但实际情况并非如此，相似的品牌名称只会产生混乱模糊，造成集体品牌失败；蓝带啤酒发展了一系列的家族品牌，包括蓝狮、蓝妹等，没有一个取得成功，反而影响蓝带这一主品牌的发展。联想并购IBM个人电脑事业部最大的成果是拥有ThinkPad品牌，然而联想并没有很好发挥这一重要的品牌资产，ThinkPad品牌背后总是要帖上Lenovo的品牌，更糟糕的是相继推出了thinkCentr 与 thinkStation，导致ThinkPad进一步受到损害，如果是竞争对手这样做，联想完全可以控告它们，然而这是联想的自相残杀的行为；
时代华纳公司是世界上最大的杂志出版商，时代华纳有 7 个独立的出版社，分别是时代、 财富、生活、体育画报、货币、人物、娱乐周刊，他们并没有建立一个时代报系，而是采用了独立性的品牌，并确保了各自之间不相互影响。
第三， 在外部识别上保持独立性。
你知道宝珀(BLANCPAIN)吗？根据其宣传资料，它号称是“世界上最后的一块机械表”，拥有4百年历史，产品在全球限量发售。它有多贵？最新推出的宝珀1735腕表开价600多万元人民币。很明显，只有极少数人才有能力拥有它。你或许也知道斯沃琪（SWATCH），这个广为人知的瑞士腕表品牌的产品做工精美，设计前卫。它每年不断推出的各种经典设计，对于追捧者来说甚至具备收藏价值。但是，也许你未必知道的是，宝珀（BLANCPAIN）和斯沃琪（Swatch），还有OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK等等超过20个知名腕表品牌，实际上都属于一家公司——瑞士SMH集团。与快速消费品公司宝洁和联合利华不同，SMH似乎并不希望大众了解到这一点。所以，在所有的传播中，公司都被隐去，我们只看到单一品牌的传播，而不知道它们系出同门
雷克萨斯没有使用丰田的 LOGO，奥迪也没有使用大众的 LOGO，因为他们分属于不同的市场，不同的品类，需要有独立的外部识别。相反，大众在辉腾等中高端品牌上继续使用大众的 LOGO，导致这些品牌受到了极大的负面影响。
此外，不同的品牌在色彩、包装等其他方面也应该保持独立性，如可口可乐公司旗下的产品可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、天与地等。以独立的渠道进行产品经营。虽然在组织架构上，雷克萨斯是丰田的一个部门。但是它不会通过丰田的渠道销售产品提供服务，其4S店的目标是顾客“完美”独特的服务体验；
当企业创建的新品牌与原有品牌很大的差异的情况时，不仅应该采用独立的识别，还应该设立独立的公司，以独立的渠道进行产品经营。典型的例子当数全兴集团的白酒品牌水井坊与步步高公司的OPPO。水井坊是全兴集团的高端品牌，但全兴集团给消费者留下的认知以生产中低档白酒为主，全兴集团信息的出现只会给水井坊带来负面的影响，因此，水井坊以一个独立的企业和品牌、渠道进行运作，确保了其超高端的品类身份；
OPPO品牌以“清新，唯美”形象越来越深受青少年的喜爱，你很难与步步高品牌建立某种联系，这就是步步高集团设立独立的OPPO公司的初衷；步步高走的是大众化电子产品的路线，而OPPO则是完全是国际化，时尚化，高端化的定位。新的公司，新的品牌，新的定位，新的渠道，新的形象……只有在独立的公司才能摆脱原品牌的影子，塑立起国内消费类电子品牌的一面新旗帜；
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