原创：杨林
联想的柳传志先生曾经说过这样一句话“搭班子、定战略、带队伍”，这句话在企业界也曾引起不小的争议，大家对如何排序有不同的看法。我曾经也是这么认为：首先要定战略，有了战略，你才知道要做什么，根据你的战略，找到符合你战略的班子，然后再带队伍。
柳传志先生就这个观点，还举了个例子。一个哪怕再好的项目，如果没有合适的人来做，那么他宁可不做。再次表明了柳传志先生对“搭班子”重要性的强调。
看了吉姆·柯林斯先生的《从优秀到卓越》，我对此问题有了更深的理解和思考。吉姆·柯林斯先生告诉了我们一个事实，实现跨越的公司，都是“先人后事”的。“他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位。”
经验管理，天然产生很多“差不多”先生，和“差不多”女士。这个人“差不多”就行了，这件事情做的“差不多”就可以了。在工作中有原则，遵循规范的流程和标准，被认为“不上路”或“不识相”。
当然企业发展的不同阶段，要求是不一样的，对文化、对制度、对流程的坚守，在企业的初创阶段也是可以有一定弹性的。
中国的企业越大，员工人数越多，越容易有很多价值观并不一致的人在一起工作。以前在企业打工时，我对价值观没有什么感觉，觉得这玩意儿虚无缥缈，可有可无。后来自己经历了更多的职场历练和生命体验后发现，人和人之间真正持久的吸引，是价值观。一个企业，一个部门，如果同事之间价值观不一致，下属和上司价值观不一致，员工和企业价值观不一致，那么内部管理、人际协调的成本是相当高昂的。
很多的企业组织在高峰之后走向退步，常常是因为企业内部的问题，或是创始人自身的问题。
对于“先人后事”，大部分人其实是不容易深刻理解的。
比如，某企业计划引进一个项目，当老总准备任用一个或几个人来主导这个重要的项目时，遇到了困惑。自己准备重用的这个人或者这几个人，他们的价值观跟公司不是高度一致，作为老总，自己也不是很信任他们。但，重要的是，他或他们几个人，具备推进这个项目的能力。那么这时，这个项目做还是不做？
一些老总可能会选择，做了再说，先“利用”他们几个把项目“做起来”，然后再换人。这种想法听起来似乎很美好，而现实往往很残酷。我也是在自己曾经的创业失利后，意识到，当你在一开始不信任你打算重用的人时，那么干脆不要做这个项目。因为管理这些人的成本是非常高的，事情不会像你想像的那样顺利，很可能最后你要全部推翻，重新来做过。
如果“你有合适的人在车上”，你会发现，你无需太多的规章和制度，不需要开没完没了的内部会议，不需要天天激励、天天检查。大家每天的工作看起来似乎平淡无奇，但日积月累，企业正在逐渐稳步成长。
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