在孟买，泰姬陵宫和酒店的员工熟悉这里的每一个楼梯以及每一个出口。在2008年11月26日的恐怖袭击中，10名恐怖分子攻击了这里，在两天内射杀了175人，这里的员工都很熟悉快速逃离的路线。

　　可是他们当中的很多人都没有逃走，而是帮助游客逃离，然后回去帮助更多的人。电话接线员夜晚还在工作，告诉游客保持房间安静，不要开灯。很多员工在这次恐怖袭击中丧生。

　　他们为什么不离开？他们为什么能够做到上面这些伟大的事，甚至超出了使命的召唤？

　　哈佛商学院一个新的案例研究——“孟买泰姬陵的恐怖主义袭击：以客户为中心的领导力”，从这个国家的传统、泰姬陵在经营过程中深入秉持的以客户为中心的文化——这是印度酒店和Tata Sons所坚持追求的——入手，分析出了各种潜在的答案。

　　案例作者Rohit Deshpandé是哈佛商学院的一名教授，同时他还是一名印度人，他表示，至少有三个原因在这一事件中发挥了重要作用：

　　1、选择对的人。印度酒店的CEO Raymond N. Bickson介绍了他是如何寻找那些“不怕为别人提供服务的好人”的经验。他能够把这些人培养成传达员、侍应生或者接待人员，“但是我没有办法把他们变好。我无法教给他们如何具备主人翁精神。”

　　2、印度文化。“Athidhi devo bhavah”或者“顾客是上帝”这种观念在印度文化中是根深蒂固的。简而言之，这句话的意思是尊贵的客人等同于尊贵的上帝，这是泰姬陵中非常看重的一点。

　　3、员工-雇主关系。在印度，雇主和员工之间的关系存在着很强的“家长制”风格，这里的员工在企业里工作的年限都很长，从顶级执行官到最基层的员工之间建立起了这种宝贵的关系。做得对，和我们相比，在印度的公司里，人与人之间的关系更像是家庭关系。

　　简而言之，这个案例显示出非金钱因素，例如公司的管理和价值观等，也可以是激励员工的强大源泉。