X公司作为国际性大公司，身处软件与咨询服务行业，有着百年的传承，是业界的领袖，分布全球上百个国家，年营业额1000亿美金…..

几经风雨，换了不知多少届CEO、多少个精英管理领导层的X公司，早就有着优良的传承、传统、制度、流程，这也是一直以来X公司引以为豪，并传承百年的秘方之一。

这个公司虽然是业界的领袖，但是其CEO却并不出名，估计这个公司的CEO突然离职，公司股价也会波澜不惊；因为公司的核心竞争力已经固化到全球的分公司，已经固化到制度、流程中。

这和像苹果这样公司的明星CEO乔布斯不一样，CEO的个人魅力隐隐约约大过了公司的制度、甚至核心技术，让人们觉得CEO如果住院，那公司前途可危，股票更是波澜起伏…

X公司的规范化管理和制度，所有分布在全球的几百个子公司遵循着公司传承的DNA – 制度、流程、文化。就算走了一个人，丢了一个部门，也不会影响海星的生命力。

但国际化大公司，在本地化过程中，在中国的市场上遭遇到国内竞争对手的激烈竞争…..
 

本地市场有着诸多的现象，市场变化快，业务变化快，业务具有本地特色，甚至法律法规都不一样，按照同样的流程，同样的制度，同样的方式，X公司在中国市场上有些是走不通的，这时候是跟着市场走？还是跟着流程走？

老单嘀咕到：又丢了一个大单子，国内的竞争对手什么需求都如此灵活运作，市场竞争如此激烈，还要不要人活了？

X公司和国内一家公司竞争一个流程再造的单子的时候，最后一轮又被刷下来了，这已经不知道是第几次这样的情况发生。上个月在华南的几个单子也是发生了类似的情况。

国内公司的几招杀手锏，总是在和国际性X公司竞争的时候，占有优势：

1：国内公司灵活，一些客户需要的产品功能，可以加进来，甚至可以在客户现场加进来。而X公司对一些本地市场的需求反应太过僵化，现在产品的功能往往都是两年前的需求了。

2：国内厂商的一些软件产品有些是便宜，甚至有时候只收实施费用，而X公司软件产品License的就占据了一部分的费用，再加上实施费用比竞争对手高。所以往往不占优势。

国内厂商的定价策略往往是跟着客户走，有多少钱做多少钱的项目，灵活机动，有钱挣就做，而这在X公司是完全行不通的。

3：还有，国内公司在竞争时，open source 随便使用，而X公司作为国际性大公司，对知识产权保护以及流程有着很多的制度和规范。但在不遵守规范的国内本地市场，就有点老实孩子没单签的弱势了。

老单已经碰到很多这样的单子丢失，他和国外的产品团队和管理层反映过这样的情况，希望能有更灵活的产品流程，需求应对流程，甚至在定价上也相对灵活一些，但是这些建议提交上去后，往往犹如石沉大海，在庞大的组织结构中讨论过数次，但最后也是不了了之，没有高层愿意去改变一些“国际化的流程”来应对如此状况。

老单是X公司的一个产品首席架构师，这个产品在全球都有销售，而这个产品的架构、需求、产品管理都设在中国北京。

北京的团队虽然拥有需求的主动权，能够根据市场去调整需求，但是公司的流程和制度却不允许我们能够像国内厂商一样随需所变，那么灵活。

比如，X公司不准和客户讲解正在研发中的产品特性，尽管这个特性是客户非常关键需要的特性。而国内厂商就无这样的限制。

后来，老单也发明了一种擦边球方法，做一些概念车的演示，把下一个产品或者未来产品的理解蕴含在概念车的演示里面，用以去影响客户，甚至有时候在关键的单子中，也顾不了那么多流程和制度，也和客户透露这些功能在下个版本中会提供。

这些方法虽然为老单争取了几个单子，但毕竟是擦边球，打的也小心翼翼的，毕竟是非主流的流程。

下个月还有一个客户项目，又是类似的状况，客户需要的一个最重要的功能是下个版本的功能；又有那几家竞争对手在这个项目竞标中；老单又要思考怎样“创新”地赢单子了。是继续走点野路子？还是做个老实孩子？

而且，团队的开发效率也跟不上老单的产品规划，1/3的人力都在处理流程相关的事务，以及各种审查和报告，效率肯定高不了！但是，流程和制度又是公司的根本，效率和制度之间他该进一步如何权衡呢？