2005年成立的管理咨询公司，目前公司主要从事房地产行业的管理咨询工作，随着市场竞争越来越激烈，咨询业务往往也拿不到很高的价格。公司具体拿单是由市场部负责，但是市场部人员基本都没做过具体的咨询工作，和客户谈单主要由市场部主导，市场部在谈价格的时也会征询项目经理和项目总监的意见，再有就是总经理的意见，但是有些项目在和客户谈完后还是有价格偏低的情况出现。

公司业务虽然很多，但拿的单子往往都是小单子，大部分都是50万以下的项目，大部分的咨询人员都非常辛苦，公司里工作职位小到助理咨询师大到高级经理以上的人员都兼顾多个咨询项目。职级越高兼顾的项目越多，项目总监一般分管7、8个项目，项目经理兼顾3、4个项目，奔波于全国各地，疲于奔命。这样随之带来的风险就是项目的工作质量受影响，进而会影响客户对公司咨询服务的满意度。而每个项目成员又十分辛苦，身心疲惫，由此进入了一个恶性循环。

公司的咨询人员为了按时完成客户的工作要求，每天加班到半夜12点以后是家常便饭，而且周末时间也和平时一样都在加班。虽然公司不断有新的客户和我们签约，但是总是派不出足够的人员做新项目，甚至有的项目因为没有人员力量而放弃或者推迟启动。每个项目基本最多也就3~4人，在客户那的团队最多有一个人能常驻项目现场，其他人都因工作需要兼顾多个项目，不能有那么多人员驻场。

公司目前有员工将近100人，在人力资源调配上，运营部负责项目经理以下人员的调配，但实际上还是听总经理和项目经理的意见----需要什么样的人员组成项目团队；项目经理以上级别人员直接由总经理和董事长调配。运营部人手紧张、工作也是非常繁忙。人员调配主要由运营部经理一人负责，整个公司几十个人的调配都要靠她来协调，凭一个人的精力根本无法把每个人的情况都了解清楚、都照顾到。

虽然这家咨询公司是专注于房地产行业的咨询公司，但对于咨询人员的职级定位也有较大差异，对有过咨询工作经验的人给定的高些，而对于有房地产行业工作经验没做过咨询的人定的职级低些。但实际上在房地产行业做过的人员往往比没干过这个行业的、有过咨询行业经验的人上手要快、对企业情况领会的更深刻。

另外的问题是，公司对员工的培训是一个季度进行一次全公司的培训，培训密度较小。在项目上一般配备的人员都非常有限，项目经理兼顾很多项目，对每个项目上的成员指导的时间非常有限，对下属进行指导的时间很少，这也不利于团队成员能力的培养。再有各个项目经理风格不同，项目输出的文件标准也不统一，反映出来各个项目管理水平也参差不齐。项目上对团队成员的培养情况也有差异，对于公司后备力量的培养没有很系统的安排。