迈克尔波特的企业价值链是我们非常熟悉的工具。多年来把“研究开发、采购与制造、交付与服务、营销与销售”的经营部分当作主要部分，因为这直接关系客户，就意味着关系着生存。多年来，我们一直把很大精力花在价值链的直接部分，希望销售创造利润，导致很多骗局；希望制造创造利润，但是中国制造之梦也破碎；希望研究开发创造利润，但是很多主流领域的知识产权造就的“铁幕”使我们生存空间越来越小。

　　同时，30年努力使我们明白：经营差距是历史性和阶段性，是不是一日就可以改变的，是受外部环境因素影响的。而辅助部分的欠缺和薄弱已经成为经营价值发挥的瓶颈，使中国企业越来越呼吁“软实力更加重要”。市场全面竞争，将是直接部分利润全部透明，透明的东西是没有利润的

　　我们终于醒来：企业利润却不是来自价值链的直接部分而其辅助部分。这就是说企业未来利润来自与价值链间的“战略、人力组织、技术研究、财务投资”等，导致企业利润间接化。战略决定了企业的利润空间、人力组织决定了利润规模、技术决定了利润品质、财务投资决定了利润增长等。。

　　国人经商和赚钱才能是举世瞩目的，但中国人组织和管理才能却是薄弱环节，这已成共识，经营价值链才能造就富豪，管理价值链才能造就卓越一个企业—当今全球经济环境下参与市场竞争的基本工具，或者说是财富远航的航空母舰，恰恰航空母舰不仅仅是经营规模造就的，而是成熟顺畅高效的管理体制与机制才是决定因素。

　　间接的价值链不是孤立存在的，构成了完成的“管理的价值链”，对企业变革和转型来说，比“计划、组织、指挥、控制、创新”的管理定义更加具有指导意义。管理价值链是认识企业和研判管理关系的方法论框架。以“价值管理”理念为核心，系统判断了各管理体系在企业价值链上的定位。管理价值链来源迈克尔-波特的一个企业价值链，是对一个企业价值链中辅助部分的完善，更有现实意义。中国一个企业经营价值链突破是以管理价值链的突破为基础的，以辅（链）推主（链），我们只有精细耕耘管理价值链才能为经营价值链腾飞打下坚实的基础。

　　如何才能打造“企业新利润链”，迎接企业利润间接化呢？将企业间接价值要素组成成为“管理价值链”——“价值选择、价值整合、价值实现、价值升级”——形成合力才能创造利润。

　　第一步骤：价值选择：企业“机会之窗”有哪些已成规模的机会、新兴的机会、衰退的机会？每个机会的经济价值和所需要的条件是什么？有哪些公司在关注或投资于这些机会？

　　1 选择战略（思路决定出路）：企业从哪个角度判断环境看到了什么机会，拥有什么优势和战略能力， 实现什么目的来满足自身的战略动机？产业内和企业是全球化还是区域化、是品牌发展还是利润获取、是领导产业是追随发展还是产业创新？是生存还是发展？

　　2 基本战略（市场决定空间），是在哪些产业把哪些产品卖到哪些市场，公司采取什么目标定位？

　　3 业务战略（产品决定品质），就是如何分步骤地开发这些市场和产品领域，面对哪些竞争对手？

　　4 竞争战略，就是采取低成本、聚焦还是差异化来赢得竞争？

　　5 运营战略，就是采取速度、成本、规模、质量、服务还是灵活来实现竞争战略？如何在研发、生产、营销、客服、采购、人力资源和财务管理等领域采取什么政策才能充分支持这种竞争？如何获取信息、技术、人才、资金、原材料等资源？

　　6 组织战略，就是采取何种组织结构、业务流程、管理制度、经营职能和人力资源和财务管理政策来支持运营战略促进竞争战略，支持业务战略，实现基本战略，体现价值战略？

　　第二部分 价值整合部分

　　1、组织结构：开放式运营组件有哪些，哪些是核心部分、哪些是辅助部分、哪些是外包部分、哪些是培育部分？结构与管理制度？HRM3P要素规划？

　　2、业务流程：企业新产品开发、物流及供应链体系、客户开发与关系管理体系分别与各业务如何组合的？融合资金流、实物流、资金流和工作流的流程是什么？

　　3、人力资源：招募与聘用、培训与开发、考核与评定、工资与福利？

　　第三部分 价值实现部分：公司运营重组中的目标、计划、采购、交付、服务是如何整合运行？

　　第四部分 价值升级部分：为实现价值持续升级，如何通过导入、规划、构建、运用、保持、升级，以确保企业管理体系的理念、结构、制度、流程、职能、人员、绩效在企业现实经营环境中扎根？