以最多元的管理团队捍卫北欧血统,以最快捷的决策链条穿越文化磨合期,这个瑞典品牌肩负着吉利双核运营的艰巨使命—迄今最轰动的中国汽车业跨国并购整合案周年记录

　　记者 沈莹

　　2011年8月23日,北京,沃尔沃汽车发布全新的品牌战略规划。时值本世纪最轰动的跨国并购案一周年,这个拥有83年历史的瑞典汽车品牌在更换中国股东后,首次举办面向全球的大型品牌活动及未来重要目标。

　　在这个隆重的场合,本次并购的主导者,吉利汽车及沃尔沃汽车董事长李书福,却有意缺席。

　　和一年前每天接受几轮采访的主动曝光不同,48岁的李书福现在甚少出席沃尔沃的活动,也不愿过多接触媒体。

　　而即使出现在公众场合,可能也碰不到印象中的“李书福”—那个喜欢写富有韵律的诗歌、曾成功预言通用汽车破产、极具个人色彩的本土企业家,饱受争议,从无到有地制造了中国规模最大的民营汽车公司(详情请于Gemag.com.cn点击《李书福的新冒险》)。

　　如今,他注意修缮自己的言行,在和西方同行交流时,克制性情的直接流露。在接受《环球企业家》专访时,他坦言:担心个人言论干扰管理层,希望以自己的回避来凸显沃尔沃的独立地位。

　　与此同时,这起意义重大的汽车收购案,也在喧嚣之后归于沉寂。

　　张芃、沈晖、斯蒂芬·雅克布(Stefan Jacoby)……陆续加入参与收购的数十位明星职业经理人,渐从镁光灯下退场,回归日常运营。相比一年前的光环笼罩,跨国运营一个高端品牌的路途泥泞又沉闷。

　　企业内部的中西文化如何融合？庞大的后续经营资金从何而来？如何打破德系三强牢牢控制的全球高端汽车市场格局？除却这些普遍疑问,作为汽车业典型的“蛇吞象”并购,切实的拷问要严酷得多。

　　事实上,吉利收购沃尔沃之所有备受关注,首要原因是恰逢全球汽车业格局更迭。底特律三巨头触底反弹之际,也意味着该产业被1990年代的并购潮所刺伤。而新一轮并购仍不期而至,继印度塔塔汽车收购路虎、捷豹后,来自新兴市场的玩家进一步站稳脚跟。亚洲新势力将如何掌控一个历史悠久的高端汽车品牌,就连西方人自己,也充满好奇—沃尔沃的前东家福特汽车可能尤甚。

　　另外,两者的悬殊加大了质疑的空间。沃尔沃是瑞典最大的轿车公司,即使在金融危机严重的2008年,仍保持了35.9万辆销量、147亿美元(约合1000亿元人民币)的销售收入。而吉利总资产只有230亿元人民币,进入汽车业不过十年,资质平平。况且,中国企业在消费领域的大型海外收购,TCL收购汤姆逊,联想收购IBM个人电脑业务,上汽收购双龙,均险象环生。

　　时至今日,这桩举世瞩目的并购案除去百日交割,磨合期只有260多天。但已经出现“矛盾”现象—

　　一方面,沃尔沃自身的造血机能已出现康复迹象。今年前6个月沃尔沃全球销量同比增长20.3%至23.1万辆,中国区销量同比增长36%约 2.1万辆。由于销量上涨,沃尔沃在瑞典当地增招了1200名员工以扩大产能,同时,委托第三方调查的最新数据显示,沃尔沃全球员工的满意度达到了84。这是近几十年来的最高满意度指?数。

　　但另一方面,就在最近,吉利募集债券的举动,以及收购沃尔沃之后吉利资产负债率的上升,引发了外界对于吉利是否有财力为沃尔沃持续输血的忧虑。以悲观角度来看,在破产边缘挣扎的瑞典品牌萨博简直是种不祥之兆。

　　在这种双重迹象中,有必要还原吉利旗下沃尔沃团队一年来的真实作为。在另一个意义上,沃尔沃团队承载的使命本就是双重甚至多重的(这也是为何,沃尔沃最新推出的“天地”概念豪华车车型被认为是种“妥协的产物”)—从零打造一家跨国汽车公司,开创一个具有欧洲背景的中国自主品牌,激活沃尔沃强悍的北欧血?统。

　　—关于北欧血统,李书福,这位中国的“本田宗一郎”对《环球企业家》说,“我要让沃尔沃放虎归山,恢复自由,找回当年的感觉,恢复当初的野心,才是市场竞争的斗?志。”

　　全球海选

　　李书福所指的“当年”,是1959年。那年,著名的汽车三点式安全带问世,Volvo品牌随之声名鹊起。一年来,李书福时常思索沃尔沃的历史,他知道,要激活沃尔沃,首要之举是捍卫它的独立性。

　　近日,沃尔沃中国区董事长沈晖悄悄辞去沃尔沃全球董事一职,由张芃辞任吉利控股副董事长,以独立董事身份接替沈晖,进入沃尔沃全球董事会。“由于我任职沃尔沃中国区董事长,李书福认为我同时兼任全球董事会成员不合适,于是我就退出了。” 沃尔沃全球高级副总裁、中国区董事长沈晖告诉《环球企业家》。

　　这是李书福兑现“保持沃尔沃独立性”的最新举?动。

　　收购之初,李书福对瑞典政府、福特和沃尔沃管理层作过如下承诺:瑞典哥德堡总部不变,欧洲的产能、生产设施不变,在瑞典的研发中心地位和作用不变,与工会、供应商和经销商签订的所有协议不变。此外,他还承诺,沃尔沃的知识产权及生产体系、营销网络、管理团队及品牌运营均保持独立。

　　而兑现上述承诺最关键的举措,在于董事会的全新打造。在西方商界,董事会是各方利益制衡的战略决策机构,需兼顾稳定与多元化,方能对公司管理层及运营给出正确指引。这个道理证明难,但证伪易——请联想近期惠普公司董事会的行为。

　　欧洲人的忧虑是本能的:董事会吉利会占几个席位？老沃尔沃人呢？

　　2010年9月15日,哥德堡,收购完成后沃尔沃第一次召开新董事会,新任董事会成员共十一人系数出席。窗外,第一次升起了五星红旗。新董事们亮相,让欧洲舆论松了一口气。

　　在洛希尔银行、猎头公司推荐的推荐下,李书福和沈晖共同面试了董事会人选。“我们真正做到了全球海选。从国籍上看,有瑞典、丹麦、德国,我是加拿大籍,中国人只有李书福和霍建华。” 沈晖告诉《环球企业家》。而且,除了李书福和沈晖,董事会其他成员没有一个是吉利背景。

　　组建这样一个具有多元背景和经验的董事会,以保证沃尔沃决策的独立性,原有沃尔沃全球管理层则基本保留。原首席执行官Stephen Odell前往福特汽车,出任福特欧洲公司董事长兼首席执行官;原首席财务官Stuart Rowley去福特,出任福特欧洲首席财务官,这些都只是一些必要的人事调整。

　　“薪酬绩效、高管考核都是董事会来定,他们有一整套完整的东西。” 李书福告诉《环球企业家》,整个公司的晋升机制也基本沿袭老沃尔沃的一套,只是在一些指数上微?调。

　　事实上,吉利之所以采取这种方式,除了要兑现承诺,也有多方面考虑。

　　首先,李书福深谙国人心态。如果中国人管理一个豪华汽车品牌,消费者反不愿接受。而由欧洲人来管理,更符合中国人对豪华车的认知,在此基础上适当添加中国元素更易成功。此外,沃尔沃品牌积淀深厚,民营企业吉利仅凭一己之力难以驾驭,必须以跨国公司的治理结构来规范。况且,中国企业在驯服跨国企业的整合课题上鲜有建树——李书福明白,现阶段最重要的两件事,便是 “借力”和“放手”。

　　由于此前李书福多次公开强调“沃尔沃未来有瑞典、中国两个本土市场”,让外界过分解读为“未来只有中国市场才能救沃尔沃”。事实上,李书福自己清楚,稳定西方市场是沃尔沃当务之急。“中国市场对沃尔沃很重要,但最起码到今天为止,中国市场对沃尔沃全球来讲根本不重要,没有中国市场,沃尔沃也会发展的很好。”李书福说:“目前最重要的是先把西方市场发展巩固加强好。”

　　沃尔沃作为一个从欧洲起步的跨国公司,全球业务结构是否均衡,尤其是传统市场能否保持,才是衡量收购成功与否的核心标准。而达到全球业务均衡发展,必须“沃人治沃”。

　　任命雅各布为首席执行官,正是“借力”思想主导的结果。沈晖说:“雅各布是从五个候选人中面试出来的。雅各布选得很对,来自世界上最成功的一家汽车公司大众,精通中日德美国市场,从沃尔沃的角度覆盖了世界上最重要的市场。”同时,他强调说,由于大众品牌大众和高端品牌奥迪之间的良好联动,大众汽车集团会成为日后借鉴的榜样。

　　最早以摄影谋生的李书福不喜拍照,因为鲜有能让他满意的照片。这位衣着随意,却精于品鉴红酒的农民企业家其实有着挑剔、细腻的心思。就在“放手”姿态的背后,李对于沃尔沃的掌控没有一丝松懈,沃尔沃的走向正朝着他的思路一点点校准。今天的沃尔沃开始盈利,在他看来并非偶然和运气。

　　对沃尔沃西方市场的策略是“放手”和“借力”,而中国市场则需要花费更多心思。

　　在沈晖的带领下,沃尔沃中国短短一年间从无到有筹建起一个全方位、全职能的业务结构,统领今后沃尔沃汽车在华一系列子公司,其包括产品开发、制造、质量控制、采购、销售、市场与客服,以及投资者关系、财务、法律、人力资源与公共事务等十多项功能。目前沃尔沃中国有1000个人,只有200多个是老沃尔沃员工。

　　相比沃尔沃最初在中国设立的办事处、沃尔沃汽车中国销售有限公司,现在的沃尔沃中国区是一个瑞典总部的“复刻版”,这种独特的模式在以往的跨国公司中鲜有案例。

　　一段时间,沈晖、童志远作为新的新兴市场领导人,与原来以柯力士(Alexander Klose)为核心的沃尔沃中国经营团队之间,将如何分工与整合,令人遐想。

　　收购交割完毕后,沃尔沃中国区和沃尔沃中国销售公司的员工互不认识,沟通不畅。很多时候是通过媒体隔空阐述自己的想法。最终,原沃尔沃汽车中国销售有限公司CEO柯力士,被纳入沃尔沃中国区销售业务,不再汇报给瑞典总部,转而汇报给沈晖。柯力士离职,沃尔沃中国收权成功。

　　今年1月,荷兰人施瑞翔(Richard Snijders)接替柯力士,任沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官。他曾在沃尔沃汽车全球销售与市场部门任职多年,在美国、瑞典、澳大利亚、英国和德国有着丰富的工作经验。在日本工作之前,他担任沃尔沃汽车公司全球的市场部门负责人。用沃尔沃中国一位人士的说法,“他对工作更积极主动,沟通更畅通。”实际上,并购行为背后的人事变动,多是因旧员工心态微妙带来的沟通不畅造成,有时候,调整是必然的。

　　目前,施瑞翔面临的课题是:如何适应沃尔沃总部和沃尔沃中国区,这两个看似从属却又相对独立的系统。无可否认的是,未来沃尔沃的本土化战略将更多体现中国色彩。

　　从管理架构上,沃尔沃中国原则上向沃尔沃瑞典总部汇报:“大的事情比如产品规划需要和总部沟通,不会单独去搞一套。具体我们每个月的销售策略、经销商开发、售后服务怎么开发都自己决定,不需要总部的许可。”沈晖说。

　　大量涉及到中国市场的决策仍由李书福及沈晖的团队来运筹帷幄。“碰到中国具体事情,李董事长直接打我电话很正常。大的事情李书福会在董事会上提出来。”沈晖向《环球企业家》透露:“以后开发车型会以我们的诉求为主,瑞典总部对细节提供支持,保证质量技术统一。”

　　沃尔沃中国将作为沃尔沃的第二本土市场来进行建设,因此拥有相当大的话语权。可资借鉴的是,大众中国前任总裁范安德和一汽大-众奥迪事业部前任总经理安世豪,都曾因为拥有相对独立话语权而深耕本土化,把中国市场做到了大众和奥迪海外第一。

　　对于欧美市场,尽快盈利是最主要的考核标准,而对于中国市场,李书福眼光放得很长远:“中国的市场很重要的,但是也不要那么急于求成。中国能不能成为第二本土市场,那要看沃尔沃中国区的努力,以及中国的经济社会政治各方面情况,不能一厢情愿。”

　　放虎归山

　　2009年初,当李书福初次来到位于哥德堡西北部的Hisingen岛的沃尔沃总部,他为之一振。在这个距离市中心12公里,被当地人唤作沃尔沃城的地方,他觉得自己找到了一个“金银岛”。

　　这里有一大片现代化的厂房设施、有美国政府认可的“全球最先进的”试车场,“全球最先进的”试验研究中心,只需20亿美元,李书福就拥有了这一切,包括沃尔沃品牌,含四个平台、共计17 款车型的研发体系,营销体系,海外网络,四个工厂(50多万辆产能的生产设施)和高素质人才团队,以及原有的发动机厂,合资的变速箱厂、四驱系统与整个的开发设施等。此外,还有沃尔沃现有产品计划和未来的产品计划所需技术的免费授权。

　　这坚定了李书福收购的决心。1999年,美国福特汽车以64.5亿美元买入沃尔沃的轿车业务,吉利的收购价不到其三分之一。

　　拥有这一切之后,李书福开始“危险“的近距离审美—2008年,规模高出吉利数倍的印度塔塔收购捷豹、路虎之后,每年要花费超过10亿美元来研发新车及控制油耗,一年后被拖垮,塔塔汽车公司整体由盈利转为亏损6700万美元。

　　但这种博弈对吉利来说又极具诱惑。

　　从2006年下半年开始,李书福预计到吉利赖以成功的低价策略很难持续。他一方面从华晨请来赵福全重塑吉利的技术体系,试图以技术提升和令人眼花缭乱的多品牌抹去消费者对吉利的低端记忆;另一方面,收购沃尔沃无异于打开一扇天窗,能够令吉利脱胎换骨。但沃尔沃本身需要先输血,而后才能造血。维持这个汽车城的勃勃生机需要高昂的持续投入。

　　第一次全球董事会之后,李书福意识到塔塔的真实困境,他曾公开表示:“雅各布对沃尔沃定位的认识比我还激进。我原想是可以放低一些,但雅各布认为不行,一定要坚持原有的高定位、加大投入。”

　　在接受《环球企业家》专访时,李书福不无感慨地说:“在瑞典Hisingen岛研发工程师有五六千人,天天在研发,每年的研发投入都是十几亿美金,今年可能超过16亿美金,你想想研发投入16亿美金,是什么概念。”

　　他迫切需要弄明白每一笔钱究竟花得是否值得,而沈晖退出全球董事会,张芃作为独立董事加入正符合李书福的这一诉求。张芃曾短暂就任吉利汽车副总裁,精通财务内控。曾是世界500强三甲之一英国BP集团的财务与内控高级顾问。之前吉利对锰铜收购的核心理由,就在于经过张芃的系统规划,发现通过采用国产零部件替代,锰铜的生产成本可以降低近60％。

　　跨国并购后出现的差异体现在各个层面。除却高额财务支出,沃尔沃全球董事们对于沃尔沃全球帆船赛的执著一开始也让李书福很难理解:“对于沃尔沃的帆船赛我的认识也是很表面的,以为这个帆船赛就是搞几个赛事,却要耗资几十个亿人民币,而且沃尔沃帆船在中国没有任何影响。”

　　表面看来,的确是李书福在主动“让步”。但在更深层面上,则体现了中国管理团队对沃尔沃传统的认同。“这是全世界最大的海上体育赛事,每一个船都要投资2个亿左右的人民币,整个比赛全程卫星监控管理,是个非常大的工程,全球有十几亿人在观看。”相比财务主导型的福特,李书福是个更慷慨、开明的主人。

　　今年7月,在讨论是否继续举办沃尔沃帆船赛的董事会上,李书福和他的新伙伴们通过了未来五年投资105亿美元用于沃尔沃汽车发展的计划,及2013年启用的可扩展平台架构SPA方案。同时,几经沟通后,他放弃了在国内新建工厂的想法,确定在瑞典投资将近70亿人民币改造一个发动机工厂。“沃尔沃追求的不是简单的数量的扩张,而是技术品质品味的提升,但是他和商业的东西是有些矛盾的,这个就是跟我们原来从外面看问题是不同的。”李书福说。

　　一年以来,李书福更加认可沃尔沃的研发能力和优秀传统,但也看清了该品牌在商业逻辑上的短板:“沃尔沃的人总觉得我的车好,还愁卖吗？他知道怎么把车造好,不知道怎么把车卖好。”

　　以欧洲的技术品质,美国的营销,日本的服务,来打造全新的沃尔沃汽车,这是李书福的理想目标。他坦承:“这个东西要改,但改起来很难,他们的理念就是这样,我说了好几次了,但是不能一直说,这个要慢慢来的,不是一天两天,一年两年的。”

　　近一年来,沃尔沃表面风平浪静。但实际上,李书福就像一个精细的修表匠,悄然无息地用镊子校准齿轮。在整个校准过程中,沃尔沃管理层,一夜之间从跨国公司精英回归到创业状态。

　　怎样让一群高福利国家的员工,从安逸中重回创业？沃尔沃中国公共事务副总裁宁述勇个人的看法是:“这应该跟组织结构变化有关。现在沃尔沃自主权大了,决策流程快了,大家的积极性提高了。以前沃尔沃的高管由福特派出,现在我们许多都是从五湖四海加入的职业经理人,大家可以发表不同意见,但仅仅是代表个人就事论事,没有以往收购和被收购方之间的派系立场。”

　　在沈晖看来,“放虎归山”最关键的变化,在于唤起了员工们的“企业家精神”,“在中国没有一家跨国企业强调这个,”他说,“我们很多人都抱着不是普通的跨国企业去工作,而是要做个改变游戏规则的人,现在是从零开始,带着企业家精神。”