“治世”青睐管理者，“乱世”催生领导者---谋定医药产业论坛演播室万祥军对如何成为领导者观点的再延伸？

　　欣见徐耀老师《如何成为领导者？》一文，读后颇感志同。“治世”青睐管理者，“乱世”催生领导者。在越来越严重的不确定环境下，企业最需要高瞻远瞩的领导者。

　　为此，就这个话题我们谋定医药产业论坛演播室请来了国家药监系统培训中心主任讲师万祥军并现在结合徐耀老师《如何成为领导者？》的脉络，进一步延伸和探讨一下领导者的话题！

　　纵观可以分为集权式领导者 、民主式领导者 、维持型领导者 、创新型领导者。

　　领导者的职务、权力、责任和利益的统一，是领导者实现有效领导的必要条件。

　　职务---是指领导者身份的标志，并由此产生的引导、指挥、协调、监督、教育等基本职能；

　　权力---是指领导者职责范围内的支配力量；

　　责任---是指领导者行使权力所需要承担的任务和后果；

　　利益---是指领导者因行使职责而得到的报偿和奖惩。

　　领导者是领路人。我认为说让中国的企业多一些领导者，少一些管理者更实际些！

　　你怎么才能使人们愿意把他们的生命放到你的手中？你最好遵循领导力的黄金规则：说到做到。让中国的企业多一些领导者，少一些管理者！

　　自从现代企业制度提出的那一天起，所有权与经营权就已经分离，股东大会、董事会、监事会相互监督与合作，包括经理层在内，这些人都是企业的管理者，其中极少数才是企业真正的领导者。领导者更多关注的是方向、战略等“愿景”，要将企业领向美好的未来；管理者则更注重战略实施、绩效达标、财务表现等“目标”，要将美好的愿景化为现实。

　　企业的领导者有可能在企业中从事实际的管理工作，比如担任总经理、董事长之类的职务，也有可能不参与企业日常经营管理，但领导者一定是在关键时刻为企业掌握航向的人，是不管在什么情况下，只要员工看到他就能够安心工作的那个人。

　　虽然领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。我--万祥军认为，每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。

　　糟糕的是，人们认为领导力只被少数人所拥有。其实，领导力不是一个基因，它不是一个秘密并且不是不能为普通人所理解。只有少数幸运的人可以破解领导力代码--这种说法是不正确的。调查表明，领导力显而易见可以通过实践来学习。在调研中，我们幸运地听到和看到超过2500个普通人领导其他人走向成功的故事。 

　　领导者与管理者两种身份有时是合二为一的，有时却又是分开的，二者之间最关键的区别在于以下三点：

　　第一，领导者要为企业描绘一幅绚烂的愿景，而管理者一般负责将这个愿景付诸实施。做企业就好比是一次旅行，旅行中的领队需要知道去哪里可以欣赏最美的风景，而企业领导者最需要清楚的是要将企业带向何处，哪里是实现企业和团队价值的最佳位置。从本质上说，企业就是行业价值链上的一个节点，而何时将这个节点定位于何处，就是领导者的视线应该聚焦的位置。对于管理者，则需要在领导者的指引下，带领团队披荆斩棘到达胜利的巅峰。

　　第二，领导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。这其中不仅自身需要钢铁般的意志，还需要将这种意志传输给所领导的团队，让整个团队有必胜的信念，能够实现绚烂多姿的愿景。一幅绚烂的愿景加上坚定的信念和价值观，就等于给企业的发展定向，也就是所谓的战略定位，但这一切的美好愿景要变成事实，还需要对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步地按照战略地图来实现。

　　第三，领导者具备足以影响整个团队的影响力，而管理者一般更需要的是执行力。领导力是领导必备的一种气场，领导力的本质在于影响力。这种影响力可以从两个方面来解读：一是对市场环境的敏锐判断和英明决策，这是对外的影响力；二是对团队凝聚力和方向感的掌控，具有领导力的领导才是团队的核心。作为管理者，既需要有影响力同时也需要有被影响力，既能够准确领悟领导意图，同时在团队执行力中起到直接而重要的作用。

　　只要我们加强修炼，遵循一定的原则，每个人的领导力完全可以被激发与培养。遵循以下六个基本定律就可以挖掘你的领导力。

　　定律一：不能等待 只是依赖一个绚丽的目标是很难让每一个人对未来都充满希望，你必须要用成果让他们知道。所以，等待开始行动的许可不是一个好领导应具有特征，带有一种紧迫感来行动才是好领导者具备的特征。成果源于大量且快速地行动。如果你要成为现在或未来的领导者，首先要做的事情就是你要发起一起探险的旅行。真正的领导者从不等待，也不等待所谓时机，总是把自己打造成一个正确的人。

　　定律二：高尚人格 你觉得值得尊重与追随的领导者是什么样？大家一致认为“诚实、有前瞻性、富有激情、有胜任能力”。如果你不相信传递信息的人，你就不会相信信息的真实性。我相信、我看见，如果领导者不能明确他们所相信在是什么，那么就会出现立场的不稳定。高尚的人格是领导者基本要素，没有高尚人格就不会有跟随者，没有跟随者就更谈不上领导者。要知道，领导者与跟随者会同时存在的。

　　定律三：启导愿景 我们不仅需要领导者是值得信赖的，还需要他们具有前瞻性，要有目标和远见。这个能力可以展现社会发展和未来前景，事实上，这是一个领导者区分于其他可信资源的重要因素。领导者对未来充满希望，并树立明确的远景，让愿景引导跟随者向前进的。所以，领导者要善于造梦，并不断传播梦想，直到人们相信这个梦一定会实现。

　　定律四：分享价值 对于领导者来讲，坦率地说出目标和价值观很重要，他们所说的必须和他们的支持者的志向是一致的。如果领导者所提倡的价值不代表其支持者的意向，那么他们就不能够动员人们整体行动一致。领导者必须要得到大众的一致意见，这种一致的意见是建立在共同事业和共同原则上的。他们必须建立一个有共同价值观的共同体。

　　定律五：团队合作 领导力不是个人行为，而是团队行为。为什么竞争不能加速成功？是因为尝试着去做得更好，和尝试去打败别人是两件不同的事情。一个是达到最高峰，另外一个是让别人失败。一个是成功，另外一个是服从。真正的领导者应集中在给消费者创造价值，给学生传授智慧和技术，给病人祝福，让他们的居民感到骄傲，这些胜于集中在和别人竞争上。在一个复杂的社会里，能够胜利的战略方针是永远建立在“我们”而不是“我”的哲学理论上的。

　　定律六：言行一致 要求别人去改变，只凭借领导者鼓舞人心的演讲是不够的。虽然具有说服力的言词是鼓舞人们精神所必要的，但是聪明的领导者都知道权力是根据事实得来的。他们期望领导者可以表露出来，集中精神，并且直接参与到获得成功的过程当中来。领导者会抓住每一个机会来向其他人展现他们自己深深渴望支持的例子。用以身作则来说明他们是怎样将远见和价值切实实施的。这就是他们怎样体现个人价值的证据。这些证据就是人们所寻找和敬佩，并愿意追随的领导者的特征。在我们对领导者可信性的调研中，我们要求人们告诉我们他们怎么肯定那个人是值得信赖的呢?大多数的回答是:“他们说到做到。”要获得信任，以身作则是必要的。当要判定一个领导者是否值得信任时，人们首先是要听到，然后是要看到实际行动。当两者一致时，就能判断出了。

　　追随者造就领导者，其实，追随的根源在于现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责


　　领导者抓住机遇的能力非常关键，但是果断与草率、英明与鲁莽之间经常是只有一线之隔。可是正如波士顿咨询公司（BCG）2010发布的《论未来领导力》中所说，“人们对机遇总有不同的看法，可是作为领导人，你必须作出选择”。

　　当需要做出选择的时候，就是发挥领导力的时刻，也是领导者最经受考验的时刻。在不断变化的市场环境中，领导者要不断出选择。

　　选择是领导者的生活常态。领导者最需要两种人：追随者和知己。

　　没有追随者的领导者不能称其为领导，领导者需要有一批追随者能够将他的决策变成事实。大概所有的领导者都有这样的感慨：他们需要的一群坚定的追随者，是一起为了理想而共同打拼的团队。其实，追随的根源在于现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责。

　　领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。

　　1、引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。

　　2、服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。

　　可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

　　经常听到企业领导者诉苦，说企业缺人啊！总是找不到合适的人才。如果追问一句，什么是合适的人才？他们的回答经常又普通得让人惊讶：努力就好。努力的人很多，为什么还这么缺人呢？其实，所谓的缺人，这是领导者心里孤独的直观写照。领导者都是孤独的，因为他们站得比一般人更高、看得比一般人更远。他们需要知己，需要能够倾心交谈的人。就如同桑丘对堂吉诃德的意义，远不仅仅是一个仆人。姑且不讨论堂吉诃德是不是一个合格的领导者，仅从桑丘和他的关系来说，更多的就是一种精神上的扶持和鼓励。领导者比一般人更需要理解，更需要有人了解他们内心的想法和艰难。可是领导者和他的追随者之间往往是信息不对称的，不愿或不能将内心的想法直接表达出来，所以他们希望自己的团队能够理解自己的决策，不仅能够按照他的决策执行，更重要的是他们需要有人交流。

        除此以外，就是领导者的角色定位。 不是别人去追随他，更多的是他的角色定位如何让被人去追随他！

　　领导者是领导活动中的重要因素，是社会组织顺利展开组织运作的重要条件。

　　首先，领导者是领导活动的主体，在领导活动中起主导作用，居中心地位。领导者在一定的环境条件制约下，由其职权和素质共同形成对所辖组织和人员活动的影响力，这种影响力的大小与领导者的职权和素质成正比。领导者以其高尚的品德、渊博的知识和高超的艺术，产生巨大的吸引力和凝聚力，为实现领导目标创造条件。

　　其次，领导者在领导活动中起发动作用。它根据特定社会群体的利益和需求，进行科学决策，制定规划目标，发布指示命令，使领导活动处于动态状况。

　　再次，领导者在领导活动中起统率作用。它根据目标任务需要，设置组织机构，合理选人用人，安排计划实施，并在领导活动过程中，视情况的变化，协调各种关系，不断修正、完善决策。

　　
　　领导者要站得更高，看得更远。我认为其实质就是是领导者的战略眼光，他是战略性领导者的独特要求！


　　战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

　　战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。

　　战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。

　　
　　很多领导者都说，其实是最不愿意他的团队将他当作“领导”的。这是一个矛盾，领导者带领一个团队一起实现梦想，他必须做领导，可是领导者更希望他的团队像朋友一样对待他。曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家企业任职的李开复曾经说过，“领导力是一种独特的艺术”。李开复在工作中“更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心”。

　　这就为领导者们提供了一种思考问题的方式，身边的人如何看待你，关键在于自己如何看待自己。所谓领导力是一种艺术，其实本质上就是一个心态与位置的问题。领导者如何提升自己的领导力，前提在于自己是否认识到自己要做一个怎样的领导。这一方面取决于领导者的心态，另一方面也取决于所带领的团队。

　　作为领导者，如何提升领导力？

　　提升领导力，其实就是打造领导者的影响力。领导者影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。人与人之间的影响力在速度、强度、持久性等方面存在着个体差异。领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括：

　　1．权力因素：包括传统因素（人们对领导传统的观念，属于非完全强制因素）、职位因素（强制性因素）、资历因素（非完全强制性因素）；

　　2．非权力因素：包括品格、能力、知识、感情等因素（完全非强制因素）。

　　（1）品格方面——这是非权利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作风等的总和。这是非权利感召力的本质要素。优良的品格会给领导者带来巨大的感召力，使群体成员对其产生敬爱感。一个适应社会的好的品格，常被人们作为典范来效仿。品格优良、作风正派的领导，必然带出一大批正直的下属。袁采说：“己之性行为人所重，乃可诲人以操履之祥。”一个领导应该懂得无论他（她）职位有多高，倘若在品格上出了问题，其政治威望（感召力或亲和力）就会荡然无存。

　　（2）能力方面——这是非权利性感召力产生的重要内容。能力是指能够胜任某项工作的主观条件，这是非权利性感召力的实践性要素。人的能力是多方面的，如果一个领导能够在安排下属的工作中，避其所短，扬其所长，比如使下属的专长得到充分的发挥，使本群体的各项工作更加井然有序，这就是领导者识人、用人本领和能力。古人曰：“有才者不难，能善用其才则难”说的就是这样的道理。

　　（3）知识方面——这是非权利感召力产生的重要依据。知识是指人们在改造客观世界的实践活动中所获得的直接经验和间接经验的总和。这是非权利感召力的科学性要素。知识是一个人的宝贵财富，是领导者领导群体成员实现群体目标的重要依据。丰富的知识会给领导者带来良好的感召力，会使下属对其产生依赖感。领导者如果具有某种专业知识，那么，必然会对他人产生影响，具备这种素质的领导要比不具备这种素质的领导，在行使权利上要顺利得多。

　　（4）情感方面——这是非权利性感召力产生的重要纽带。情感是人对客观事物（包括人）主观态度的一种反映。这是非权利性感召力的精神性要素。领导人深入基层，平易近人，时时体贴关心下属，和下属同甘共苦，与下属建立良好的情感，就容易使下属对其产生亲切感，下属的意见也容易反映到领导处，从而在领导做决策时可以根据群众的工作情况和思想状况作出更科学、合理的决策。

　　任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力——强制性影响力和自然性影响力。强制性影响力来源于领导者的地位权力，下级被动接受其影响，影响力持续的时间是短暂的；自然性影响力来源于领导者的个人条件，下级主动接受其影响，影响力持续的时间是持久的。

　　不同风格的领导者两种影响力组成的结构比例是不相同的。国内外常用两个性质不同的指标同时对领导者进行分类，即硬指标——工作目标是否达到，软指标——自然影响力变化的方向。根据这两个标准，可把领导者分为三种类型：一是不成功的领导者（工作目标没有达到）；二是成功而无效的领导者（工作目标虽然达到，但自然影响力下降）；三是成功而有效的领导者（不仅工作目标达到，而且自然影响力也在不断提高）。

　　首先，拓宽自己的视野。领导者自己需要有自己的判断，视野决定思路，能走多远关键在于看到了多远。从产业、行业、区域战略布局，到产品、市场、技术、人力资源等方面的管控，都需要领导者具有长远宽广的视野。领导者最重要的工作就是决策，每做出一个决策都需要大量的信息和数据支撑，这些都来自于领导者自身的视野。看到别人看不到的，这就是领导力中的商机发现能力。

　　其次，快速对市场作出反应。如今的市场经济在经历着一个重要的转型，就是由传统的“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”的竞争格局。比如GE发展史上最重要的一次变革，就是顺应市场形势变化，推行组织机构扁平化，压缩决策层级。杰克·韦尔奇曾经说：“怎么能期望一个穿着很厚的棉衣的人对温度的细微变化作出敏锐的反应呢？”让信息直达决策层，打造领导力中的商机管理能力，需要快速反应的组织机构设计。

　　再次，辅导团队做出简洁实用的战略实施计划。领导者不应该自己做计划，做计划是管理者的责任，这是领导力提升中关键的授权艺术。领导者应关注通过这份战略实施计划想实现什么目标，能够为企业带来怎样的价值，至于战略计划的实施，同样应该交给管理者。领导者的角色更多的是在辅导，也就是所谓的教练式领导。领导者必须明白，足球场上进球的永远是球员，而不是场边的教练，教练需要知道的是怎样能够让球员进球。

　　最后，把自己当作团队中的一员。领导者是建立这个团队的人，所以绝不应将自己置于团队之外，而应该是团队中一个核心成员。领导者在这个团队中的角色是，打造一个良好的职业平台，积极探索能够激发团队成员创造力和能量的创意和方法。团队的愿景是所有人的目标，不能仅仅将目标分解为枯燥的绩效指标，要让团队中每个成员都明白他们对于团队愿景的意义和价值。员工工作的状态和对企业的信念比指标更重要。