亏损，中兴战略管理之殇！
文/著名企业管理教育专家平梵
前言：
据《理财周报》报道，2008年以来的不到5年间，中兴通讯(000063,股吧)共向27家银行申请授信共计3096亿人民币和361.45亿美元。其中国开行、中国银行(601988,股吧)对中兴的授信额度分别高达245亿美元、1051亿人民币，进出口银行授信额度为150亿人民币和100亿美元，成为中兴开辟海外疆土的资金后盾。
8月中旬，中兴方面称，将向包括工商银行(601398,股吧)、建设银行(601939,股吧)、招商银行(600036,股吧)等多家银行申请达479亿元多的授信额度。尽管其以往经常申请大额银行授信，但此举仍然引发了市场担忧。一方面，银行授信额度也超过其半年的营收，另外，在此之前欧盟拟对华为和中兴实施反补贴时，就认为中兴获得商业银行授信是从大规模政府授信额度中获益，此举对其欧洲市场构成不利影响值得关注。
中兴或许在想，在整个宏观经济形势不好的情况下，通过银行和其他金融机构的支持，做坚挺抗争。然而，银行的授信支持可以为公司提供好的现金流，却同时增加了财务成本，当控制成本成为公司渡过时艰的关键之策时，公司还需要寻找坚挺的其他路径。
于是，在上月中旬，中兴发布公告称，公司拟向10家投资者出售深圳市中兴特种设备有限责任公司（中兴特种）68%的股权。公告称，本次股权出售将增加3.6亿4.4亿元的投资收益，增加公司营运资金，支持主营业务发展。这也与中兴去年多次减持国民技术(300077,股吧)股票以套现巨额资金的做法异曲同工。平梵老师表示中兴窘境的出现是必然的。中兴的解释虽然也是原因，但这些因素都是表象。造成亏损的根本原因还是来自公司管理，特别是战略管理。
什么是企业战略？著名企业管理教育专家平梵老师表示从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
在产品研发上，实行追随战略，全面投入，分散了有限的资源，没有优势产品，纵观中兴发展历史，小灵通和CDMA（无线通讯上使用的技术）是其 为数不多的可以和华为竞争的产品，但前者已经从市场上消失，后者则在全球范围内加速萎缩。中兴现在面临没有拳头产品去锁定市场的尴尬局面，其产品全面落后于竞争对手。
平梵老师表示在战略方面，中兴通讯的多元化的跨度过大，可谓之“不相关多元化”。虽然一些资产尚属优质，可以出售，但是这种和主业不相关的多元化措施也分散了公司的一些资源，使得核心业务不能获得足够的重视。
当全球经济不景带来了增量瓶颈，向规模要利润的时代已然过去，向管理要利润的时候到了。效率如何向欧美公司看齐一直是中兴的问题，以此轮危机前的2010年为例，2010华为净利润率12%，中兴为4.5%，中兴前两年在欧洲规模扩张加大了利润的压力，这是此次突然出现巨亏的主因。所以，对于中兴这样在上一个十年准确抓住机会的公司而言，接下来是要整固、提升公司治理水平的问题；而对于更多还未来得及抓住机会把规模做大的中国企业而言，难度不仅在于效率，还在于天花板下的规模难题。
中兴的发展受到的外在环境制约比较明显。例如2009年开始，中国移动、中国电信和中国联通纷纷展开3G网络建设，对网络设备出现井喷式的需求，包括中兴在内的国内电信设备商获得了大额订单，业绩增长非常明显。但是3年之后，3G网络建设基本完成，来自国内电信运营商的需求就明显放缓，中兴的业绩受到波及。目前国内市场对中兴的营收贡献在40%左右，国内市场收入增长放缓，对中兴有直接的影响。
一直在电信设备领域领先于中兴的华为，已经转变业务结构，意图通过其他领域的收入来弥补电信运营商市场增长放缓的不足。而中兴也加大了对海外市场的拓展力度，希望通过扩大海外市场的营收弥补国内市场的不足。但是中兴在海外市场的拓展仍面临重重困难。平梵老师认为不像华为，中兴在主流的电信运营商和主流国家内的品牌知名度和认可度都没有华为那么高。虽然华为现在已经在转变战略，试图提高业务的利润水平，在产品价格上有所提升，但是这给中兴空出来的机会也非常有限。
相比于华为，中兴的价格优势不是那么明显。特别是在印度和非洲等海外市场，华为几乎不可能有太高的利润空间。双方注定会在价格上积极拼抢。而海外市场相对于国内市场最大的不同，在于环境多变以及当地政府对电信采购政策也与国内不同。例如非洲的扎伊尔，本来在纷乱的非洲政治环境中算是相对稳定的一个国家，也成为中兴在海外市场扩展的目标之一。但是中兴在进入该市场之后的第二年，这个国家发生了政变，中兴的业务受到直接影响。同样的情况还发生在科特迪瓦。
中兴本身也明白价格战的弊端。在业绩快报中，中兴如此解释业绩下滑的原因：首先，自2010年以来中兴深化了主要国家、主流运营商规模突破的战略；其次，智能终端关键市场进入重要切入阶段，公司采取了积极进取的营销策略，且毛利较低的手机在整体营收当中的占比提高；第三，2011年中兴获得了3.63亿元软件产品增值税退税收入，而到目前为止国发[2011]4号文配套财税政策发布时间尚未明确，也导致公司净利润同比下滑。
第三条原因明显不是主要的原因。前两条所阐释的原因才是主因，归根结底是四个字：“低价策略”。平梵老师认为这种低价策略虽然很容易收到成效，但是对于中兴的可持续发展也会带来风险。正如中兴董事长侯为贵所说，在海外市场扩张，将极大地挑战中兴的成本控制能力。
目前中兴海外公司主要聘用当地人员，通过为当地创造更多的就业机会而赢得当地政府的认可。这个策略在南亚市场和非洲市场都有不错的反馈。但是在欧洲市场，这个策略也在接受挑战。当地的人力成本很高，而中兴要维持低价策略，就必须严格控制支出，这成为一对矛盾。
在金融危机之后，很多走低价出口策略的中国企业纷纷倒闭，为此中国政府也在积极倡导产业结构的优化升级，国内劳动力成本也在上升。此时的中兴却还在依靠丛林法则进行海外扩张，在“政治”上已经跟不上步伐了。一旦中兴将来出现亏损，而主流电信设备商市场又长期无法突破，这将使中兴面临非常大的困境。目前中兴在海外市场的第一策略是保持规模，有些市场长期没有太大的营收，但是中兴也一直在坚持。就像侯为贵所说：“我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”所以，中兴过多地把赌注押在未来，却可能因为当前的挑战而功亏一篑。
在经济全球化的今天,各行各业将面临巨大的冲击,加强战略管理至关重要。如果管理还局限在一般性的业务经营层面,还没有上升到战略的高度,企业势必走向死胡同。战略管理在各行各业中都得到普遍重视和运用。因为战略很大程度上关系到企业未来的走向和成败。