领导辅导，切不可少！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

作为领导，辅导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且辅导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行辅导。通过经常不断的辅导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

中国管理者最缺乏的是教练式领导，因为我们的文化背景和教育问题，我们大多数的企业家和职业领导人是“独裁型”的领导者。但在当今全球化的今天，我们面临着全球的竞争、雇员价值观的完全不同，我们中国企业家和管理者急需一个完全不同的领导模式和方法体系。教练式领导就是这样一个能使大家转变成具有凝聚力、增强团队合作能力、绩效提升和提高领导魅力的领导者。

辅导下属，重点应放在哪里？一位惠普公司的营销领导表示：“因材施教，效果才会好。领导一定要了解下属，才能辅导他。”著名企业管理教育专家平梵老师（官网www.pfpx.cn）认为辅导不仅是辅导，而应该有教育、辅导、辅助、忠告和责备等5项任务。每种方式都有一定的应用时机和关键技巧。

当人们遇到巨大压力的挑战时，或心存困惑，甚或由于畏惧和不知所措而颤抖，以至于能力不能正常发挥，业绩自然欠佳。这时，恰恰需要一个领导人，首先引领、激励大家并指明方向，再辅导和支持众人，以度难关。

领导人除了要具备领导能力外，还必须勇于承担责任和一切后果。这是一项承诺，就像是沉船前，船长永远是最后一个弃船人一样，是领导人获取众人信任和团队团结的重要方式之一。谭小芳老师（预定领导辅导培训，请联系13938256450）认为可以把辅导可以分为三类，

一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的辅导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。

团队的业绩不好，领导应该首先负责。学习激励和辅导下属的技能，更需要承担业绩不佳的后果，而不是怪罪下属无能，将失败的责任转嫁到下属头上并将他们炒掉！“大难临头”时，下属需要辅导，更需要尊重。辅导的关键是帮助。这并不意味着降低要求或少施压，而是要尽量减轻下属的挫折感。辅导的要诀是：

第一，常常出现在下属面前，用“走动式管理”来建立信任。

第二，倾听下属意见。这是有效辅导的基石。

第三，设立简洁而可操作的具体规范，并与下属沟通，取得共识。

第四，磨练技能。领导们应采取“氧气面罩法”——自己先戴好，再帮助他人。

谭小芳老师认为作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并辅导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的辅导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的辅导就会避免类似的问题发生。

另外，您如果对做事的方式加以辅导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的辅导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。

谭小芳老师表示，如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在辅导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。

当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。