12月末，美的裁员风波甚嚣尘上，大量地方销售公司裁员过50%，缩减经费“过冬”。突然间，这位去年规模破千亿的国内白电巨头从云端跌回到陆地。虽然美的官方表态裁员并非有组织化和目标化，但美的裁员幅度之广超越昔日任何一次。为何今年朝1500亿销售目标迈进的企业瞬间出现大规模的裁员潮？细细考量，其实答案并不难解。

　　一如华南理工大学教授陈春花所言，中国企业过去增长过多依赖于外部整体市场的增长，美的国内家电军团崛起建立在两个市场格局上，一是城镇化下大批进城务工子弟和城市间辗转工作的中高学历人群的区域迁徙流转，给家电业本身带来大量非固定消费用户；二是大量居民对家电更新换代和补充的固定消费用户。在上述情形下，美的在区域渠道扩充有足够的销量支撑，短时间内规模效应和价格战可以支撑其产品在区域市场的垄断地位，同时活跃的市场也能保证资金高速流转和源源不断的银行信贷。

　　但如今，尤其是进入2012，上述两个外部市场因素都在发生变化，区域间的迁徙人潮逐渐趋于增速收缩的态势，房地产行业的冷冻也从侧面让城镇化的节奏变缓，同时三、四、五线城镇规模庞大的居民用户在经历了家电下乡、以旧换新的2年后，短期已无需再添置或更换家电产品，上述外部市场的萎缩导致昔日产品规模竞争下的实际产能过剩，销路陷入困境。这种困境倒逼美的基于外部整体市场高增速的渠道扩张方式不得不停下脚步，重新考虑在国内拓展的策略。

　　从美的之变中可引申出中国企业在发展模式上共通的三个如果性缺失：

　　如果有一天，你的规模优势消失了，无法依赖大规模减少成本、铺货供量了，你的上下游供应商、渠道商同僚会否陪你“挺”过难关？还是毫不在意地改换东家，瞬间过河拆桥，让你自生自灭？

　　如果有一天，你的生产环节外包给其他厂家，没有了廉价劳动力、水电、土地、环保成本带来的底部利润，你还能剩下什么？又能依靠什么活在这个市场上？

　　如果有一天，你的产品消失在渠道上，你的顾客是不远千里来寻找你的足迹，还是喜新厌旧，毫不在意便选择其他产品，瞬间把你遗忘在时间的角落？

　　对于绝大多数的中国企业而言，上述三个问题是过去二十年来一直的困惑。如何扭转“如果性”宿命？本期《世界经理人》杂志将从梳理中国企业二十载历史开始，为众人拨开时代迷雾，解析出价值化的制胜路径。

　　规模之源

　　我们曾经在传统计划经济影响下亦步亦趋，直到上世纪90年代初邓小 平南巡讲话，对市场经济的资源配置方式进行定调后，众多企业才开始摆脱紧箍咒，全力驱动起来。如果从销售人员的视角来看，那是个产品营销的天堂年代，庞大的10多亿人口几乎处于一种空白的状态。置身于这样的市场，做什么就能卖什么，尤其在明显提高人民生活水平的家电行业更是如此，家家户户缺“三大件”，规模经济也正是从其拉开序幕。

　　事实上，在那初始发展的十年，快一步、再快一步、在足够大的市场中抢占足够多的市场份额；一切目标围绕产品快进快出，干一锤子交易买卖等，都是老板们倾向的操作路径。他们实在无暇顾及产品之前的设计研发，之后的售后服务。产品同质化？无所谓；搞差异化？那是给自己找不痛快；同行竞争？那就拉价格、打广告，挤掉对手。一时间，疯狂的贴牌代工模式和低价同质竞争成为主流模式。

　　随后，90年代中期，在中国政府“以市场换技术”的基调下，外企纷纷来华投资，中西企业间形成改革开放后的首次大规模交流潮，对当时的中国企业来说，乍见跨国巨头的工艺流程和管理机制，唯一的反应就是吃惊，这一惊之下，一部分中国企业似乎被刺激了，为了存活，他们更加疯狂地用规模与价格说话，试图用这种方式挥走跨国巨头压在其心头的阴影；而另一部分企业则成为产业链转移下的忠实代工者，用比机械损耗还低廉的人口红利和不惜环保的代价获取扩张利润。

　　微波炉“一哥”格兰仕昔日就曾把上述中国企业的双重角色演绎到了极致。93年进入微波炉市场的格兰仕看准欧美国家转移制造业的机会，用优质价廉方式换美国企业的核心技术生产线，当时美方企业生产的微波炉变压器成本接近30美元/个，但在中国，可以把成本压缩到5美元乃至更低。于是，格兰仕拥有了美方生产线和订单额，还有了在这条生产线上为自己生产产品的权力。在高速竞争中，韩日等企业也赴美企后尘，纷纷把生产线转移给格兰仕，其生产规模急聚扩增。规模优势所带来的价格优势成就了格兰仕的市场地位。

　　临界点来了

　　所有的一切都经不住时光的冲逝，“规模”也不例外，尤其是进入21世纪第一个十年。中国加入WTO后，反倾销的浪潮迅速扑向中国造的低廉产品，外资企业因此在竞争上获得更多的回旋余地与战略优势，与此同时，土地、环境、水电、招商引资政策、原材料等因素集体变脸，原本的规模效益在上述因素的合力作用下，逐渐成了“规模不经济”。

　　这里面最关键的因素是，聚焦资源的规模经济三要素——劳动力、资本、市场消费群体增速的格局都出现了巨大变化，对大部分劳动密集型企业，如今高企的劳动力成本成为企业主最为沉重的负担，90年代几百月薪就可雇用一个熟练工人，如今2000月薪未必找到“生手”干；资本投入巨大，借助资本市场的杠杆运作，其他竞争同行可以获得大量资金进入局部行业，用资金实力抗争价格战模式，实现后来者赶超；在三因素中最为核心的变动是市场消费群体的发展，因为昔日短缺产能如今已呈过剩，渠道竞争逐渐趋向饱和，增速回落，当年并不放在心上的同质化竞争现在已成为企业发展的致命伤。在这些影响下，薄如纸面的利润让企业逐渐丧失了耐心。

　　在上述外部环境因素变化的刺激下，企业主们逐渐醒悟，以往作坊生产式、单兵突击式、广告营销式的经营理念已跟不上市场的发展，必须寻求一种突破。同时，经过20年来的沉淀，企业也培养并招聘了一批了解市场、了解运作的专业团队，并引进了一些西式企业管理工具，奠定了部分人才基础和管理基础。从这个意义上来看，企业无论从内外部都已经具备了相对成熟的转型条件。

　　内忧外患下，“价值”一词在新的十年里不胫而走。比如当下流行的企业转型标语，从“制造硬文化”转向“品牌软文化”，从“崇尚科技变革的技术理念”转向“围绕客户需求为中心的理念”，“从产品提供商”转向“一站式服务方案平台提供商”，这些口号也从侧面反映出企业在操作上的重心转移。

　　那么，这个极为笼统的“价值”概念究竟意味着什么？它与“规模”的区别又是什么，为何如此受宠？对企业，所谓的价值增长又意味着什么？

　　对此，陈春花理解道，如今对于顾客而言，企业规模的大小和产业链上的竞争态势并不是他们所关心的对象，顾客真正关心的是企业为其本身带来什么样的价值，并且能够使其感受到这些价值。

　　陈春花认为，对企业而言，区别于以往基于市场庞大需求的整体增长模式，今后的增长应建立在核心业务基础上，这需要市场份额领先、盈利能力较强、具有较强的抗竞争能力、稳定的财务基础，而这四个维度所界定的企业核心能力就可以用一个概念来描述：价值增长。

　　如果把陈春花教授的上述定义放进国内具体的行业发展史中去看，这种对价值的定义是国内众多企业一直欠缺的，除了市场份额这一点可以通过规模竞争来实现外，另外三点多年来一直都是企业的软肋。

　　不过，互联网行业这十年的变化向所有企业呈现了一条崭新的出路。当互联网层出不穷的围绕客户消费体验的商业模式带动群体消费时，实体经济的惯性经营思维逐渐被挑战，这股浪潮首先波及到零售业的终端状态，随后不约而同，家电制造业、服饰业、汽车行业、银行业等都开始了这方面尝试和探索。

　　价值增长的轨迹

　　一切的增长方式变革都是围绕产业链而转，而价值增长区别于规模增长的核心实质正是在整条产业链条上的每一个局部环节（上游供应、设计——中间生产制造——下游渠道销售——终端消费者）增加溢价值，并最终获得整体的增长。所以，我们开始从顾客与渠道这一下游节点开始倒推，试图剥离出中国企业这些年在链条中的增值方式变化。

　　事实上，在顾客与渠道对接的终端链条上，会发现企业价值增长方式主要通过两类模式来实现，一种是终端增加新服务链条，另一种则是品牌再定位战术。这两种都是依靠锁定顾客消费的差异化服务而成就企业价值增长模式，也是众多国内企业在局部求变的常规战术。

　　前一种模式多数是在零售终端和顾客间打造新的服务方式、提供便利价值。比如，家电厂商“扎堆”自建旗舰体验店，为顾客打造互动体验模式，联想、海尔、格力、华为等众多企业虽属不同行业却集体花巨资投入布局；携程网以及经济型酒店“如家”，通过信息技术和标准化管理为客户服务，让原本传统的订 票和电话订酒店的模式可以通过统一化的信息处理让客户便捷地找到酒店空房。这些案例本质都是顾客与渠道对接中添加了新的服务链条，以此帮助企业获得优势。

　　后一种品牌再定位战术，一如去年李宁重塑品牌、王老吉的凉茶定位。从广义而言，这类涉及品牌战略范畴的举措原本应该放在整个产业链的角度下来解读，但是，如果把其从窄义上定性，品牌再定位仅是对细分消费群体而存在的，它直接从服务顾客终端的链条中诞生。所以也可以说，品牌再定位战略很大程度可解读为是一种针对产品自身定位缺失的补救举措，对绝大部分欲转型的国内企业而言，制定此类战术更多类似于企业推出一个品牌“升级补丁”版。

　　经过渠道和顾客这一节点后，再往产业链上游推进，便是生产制造与渠道关系之间的变化。这里有一个非常清晰的变化路径摆在在众人面前，近10年来，企业由于制造环节的利润向下游渠道环节转移，尤其是向下游更具有价值增长点的服务、品牌转移，制造企业也开始随之进行转移，就像IBM放弃利润微薄的PC制造业务，一心往服务方案解决商转型一样，宏代工品牌分家，各走各路，海尔非核心业务生产环节外包。

　　另一个转变轨迹则是由于社会进一步分工，分散的渠道关系削弱了以往大规模兼并的规模效应，而呈现出专业化和精耕化特质，成为价值增长点，新渠道模式备受关注。

　　在这个链条变化过程中，国内运作的实例莫过于深圳华强北山寨手机终于不山寨了，昔日白牌山寨基伍手机厂商从贴牌做到全球手机出货量前十，而如此规模的基伍近几年却一直在国内转型做品牌，试图洗白当年的贴牌身份，也由此可见贴牌手机利润之低，光靠规模已无法满足企业的成长。

　　而渠道变化案例莫过于如今家电连锁寡头和B2C模式的渠道双强格局形成，前者通过直接在渠道终端采用聚焦战术，为中间制造厂商规模化出了一条全新的服务链条，改变了传统通路的商业操作模式；与此相对的，是生产厂商自建渠道化的举措，通过与经销商合股、控股、独资的手法精耕细作自己的渠道，为整体品牌的增值运作提供高质量的渠道出口。

　　一般而言，这一链条价值转变的难度要大于前述转变，无论是下游的渠道服务专注还是中间制造环节外包，都涉及到企业文化、企业管理机制的转变，这里面传统观念的惯性力量非常强大，比如许多实体企业试图去做B2C渠道，花了大量人力物力但效果大多不好，同时，更为棘手的是，无论是渠道变化还是代工外包，都要与昔日供应商、渠道商打交道，如何继续维持厂商渠道商间的利益平衡，是摆在企业家面前切实的问题，当年的春兰集团就在这上面栽了跟斗。

　　继续往上推，轮到上游供应环节和中间制造环节间的关系了。

　　在上游环节价值增长链条可以分成三类路径变化，第一种是金融化操作，呈现在上游金融市场的运作，比如钢铁企业面对上游铁矿石原料供应商关于铁矿石定价权的争议时，正试图把铁矿石变成如石油、铜、铝、铅、锌等大宗商品一样的金融化操作，通过期货市场每日的价格波动对现货交易进行参考和指导，而生产企业也通过参与期货交易来进行风险对冲和套期保值，避免以往钢厂与上游原材料一年一签定价协议的风险。另一类金融化操作则如联想控股般，从实体制造企业的范畴上，往上游发展成集团控股方式，进行投资运作，事实上，许多国内企业近10年来都在走类似联想控股投资运作的路子，如服装企业雅戈尔在股权投资和资本运作所获得收益远大于主营收入。

　　第二种路径便是早些时候热捧的B2B模式扩张，无论是水平B2B模式还是垂直B2B模式都改造了供应链环节，大规模提高了厂商的供应效率，创造了新价值。

　　第三种路径较为传统，向微笑曲线的两端如科研、核心技术走，加大投入，TCL的华星光电项目即是如此，他们所投资的面板，是作为核心上游部件用以控制中间家电生产厂商。

　　规模论调是否过时？

　　从当下而言，中国企业，尤其是以劳动密集型为标识的国内制造业，离开规模优势、人口红利优势不切实际，国内市场实际分布情况是，一二线城市对于众多行业而言，趋于饱和，三四线城市处于半饱和状态，仍有一定空间，而五六线城市则腹地依旧广阔，但人均消费能力较为不足。

　　也正是由于上述市场的均衡性以及城市间、城乡间消费结构、消费习惯的巨大差异，在如此复杂、分散的区域市场运作，必须得承认规模战中价格制胜手段依然是未来竞争的一把利器，在局部操作中，对于规模和价值，企业应该把谁放在优先侧重点发展，如何协调企业的短期利益和长期利益，是需要因时因地慎重考量的。因为在现实生存中，短期利益和长期利益一样重要，缺一不可，郭士纳让IBM起死回生的经典招数便是让核心业务大型机软硬件大幅度降价，以此挽回主要客户的好感与信任度。

　　同样，在国内婴儿及儿童日用消费品行业、厨卫行业、文具行业、机械配件行业、各类小众电子产品等众多细分行业的现实状况来看，大量的市场渠道处于鱼龙混杂的状态，除去国外大品牌在高端上的影响力外，中低端处于国内各品牌混战中，先铺渠道求规模、再考虑渠道质量、最后考虑品牌的操作方式依然是众多企业求存求发展的不二选择。

　　同时，从企业自身的规模角度考量，对于处在什么发展阶段、何种规模的企业需要的竞争策略亦不同。对于业务寻求急速发展的中小企业，寻求某区域市场规模化，减低采购、物流、人力等成本，依赖局部规模制胜依然是通用法门；对于已经拥有市场大量份额的业内龙头企业，自身产业链与市场间业已形成相对稳固的竞争态势，市场占有率的规模突破逐渐成为难题，品牌进一步塑造和价值链的模式创新便成为思考的重点。

　　“规模制胜是一种竞争方式，背后的本质是成本的高效控制，越规模的企业越想追求极致的成本控制，风靡全球的苹果对产业链的成本极致控制已成为业内佳话，所以这种方式不会成为历史，而是会继续活跃在企业运营中。”对规模制胜的未来走向，陈春花如此阐述道。

　　问题是，如何在不舍弃昔日规模优势的前提下获得价值提升？如何清晰知道自己应该在何时何刻改变，成就一条相对平坦的改革路子？这是众企业集体关注的核心问题。

　　作为国内专业的电视制造商，创维这些年的变革实践操作或许能给众人一些启发，“创维眼下的做法是实现有质量的规模增速，把聚焦视线从以往看重销售额的视线聚焦到产品毛利润的提升上。”这是创维副总杨东文所描绘的转型思路，在战略上创维试图通过多元化布局来减轻专业化的利润天花板；从技术上它比其他犹豫不决的电视厂商更加坚决地从CCFI管转到LED，在产品布局上主动放弃低端产品。

　　相比创维单个企业的做法，IBM商业价值研究院提供的方案设计或许能给众人更广阔的转型思路。他们认为从聚焦产品的营销到提升产品的服务体验、提供增值消费，然后，利用企业在研发、供应链、销售等运营能力上的某一优势，通过分拆业务等方式进行专业化的服务运作。简而言之，提供并管理基于自身产品差异化的服务。该种路径可以在相当程度上保留企业原有的制造优势，并在初始阶段只需要微调业务模式，可以减少变革风险，因此对大多数先规模化的中国企业来说更为切实可行。

　　作者：鼓风  来源：《世界经理人》杂志