从内部看，中国政治经济正处于转型期；从外部看，中国政治经济正步入全球化。在这
样的大背景下，中国企业的现实形态纷繁多样。
企业有两大战略要素：关键资源和核心能力，一阳一阴，相互转化、相互促进，从而构
成企业的战略能力。按这两个要素的有机组合，把中国企业划分为以下几种形态：
创新型企业：近的如百度、盛大、腾讯，稍远的如新浪、搜狐、网易，都和信息技术结
合得很紧，通过互联网络放大商业价值。这类公司的关键资源是潜在的用户需求，核心能力
是商业模式的创建与推广。用户需求和商业模式的不确定性，价值空间的弹性和诱惑力，使
其成为风险投资的热点。这类企业很特殊，其成功有一定的偶然性，“天时”也许最重要。
垄断型企业：典型者如中石油、中移动等中字头企业，如各级地方政府控制的交通、供
电等企业。处于强势的垄断地位，这类企业的关键资源就是政府经济资源乃至国家政治资源。
不考虑市场因素，其核心能力就是对政府决策的影响力；考虑到市场因素的话，就需要具备
宏观战略能力。由于这类企业的大老板归根结底是国家，国家战略能力是其核心能力的根本
所在。相对来说，“地利”对这类企业最重要。
官商型企业：以前最典型的是卖批文的皮包公司，现在则是搞房地产的项目公司。若是
没有长远做企业的打算，只要便宜地拿到地和钱，就等着发财吧。当然，还有一次次抓住转
轨机会的形形色色的大鳄们。这类企业的关键资源是相关政府部门及政府要员，核心能力则
是整合关键资源的雄心、胆量和壮举。对这类企业而言，最重要的是外部的“人和”。
投资型企业：类似于风行一时的“资本运营型企业”。除了各级政府的投资管理公司之
外，大家印象最深的莫过于德隆了。德隆做的很早也做得很大，很辉煌也很悲惨。原因何在
呢？这类企业的关键资源是资金资本，核心能力在于商业敏感及价值套现。而中国资本市场
天生的缺陷和低效，纵然唐氏兄弟再有商业才干，也只能成为先驱加烈士。天时、地利、人
和，一个也不能少，而“天时”可能是最关键的。

实体型企业：这是中国企业的主体部分，优秀的代表如海尔、华为、联想、TCL、中集、
平安保险、招商银行等。无论何种“出身”，基本上都是市场化运作，从国内市场做起，开
始走向国际市场。这类企业的关键资源是各类要素资源，不同企业的要素资源组合有所不同，
但所有企业都会格外重视客户资源。核心能力在于有效整合与高效运营，具体企业各有自己
的专长和优势。若致力于长期发展，“人和”最重要，“天时”“地利”次之。
作坊型企业：众多中小民营企业，包括家族经营或家族管理的中小企业，构成中国企业
的最大群落。大多数企业面临着生存问题，不稳定性强，未来充满变数。在各个细分的行业
里面，目前有不少“隐藏的冠军”，乃至是全球的领先者。其关键资源是廉价劳动力，核心
能力则是成本导向的勤奋加执行。说到底，是“中国制造”的相对优势，成就了这些企业。
其局限性不言而喻，我们呼唤“中国创造”时代的到来。
这样形形色色的企业形态，面向未来发展，到底应该选择什么样的战略路径呢？题目太
大，这里只提三点原则性的建议：
1、关注转型期的特点。研究国家战略和政府政策，借助改革开放发展的大势，整合各
类政府资源和市场资源，抓住深化改革和产业升级带来的市场机会，实现企业的快速发展与
突破。但要把握法律和政治的“边界”，守住商业伦理的底线，否则很容易“栽大跟斗”。
2、关注国际化的趋势。要强化国际思维、全球视野，更新意识和观念，逐步掌控国际
竞争的主动权。在国内已立住脚跟的企业，应该尝试“走出去”；你不“走出去”，国内也
可能守不住。但要把握“走出去”的节奏和方式，当心人家“走进来”把你的老巢给抄了。
3、关注核心技术的提升。这种核心技术包括产品技术，也包括模式创新技术、营销渠
道技术、资本运作技术、人才开发技术等。以战略为导向，提升核心技术，是企业整合资源、
打造核心能力的关键所在。面对多变的环境，不成熟的中国企业要小心定位、大胆实践。