“红高粱”是乔赢为向洋快餐“麦当劳”挑战而创办的中式快餐，是一家民营企业。1995年4月15日在郑州诞生。创新的中式快餐赢得了广大顾客的青睐，生意异常火爆。至当年年底，红高粱在郑州已开设了７家分店。1996年，“红高粱”进驻北京，2月16日开业，《北京晚报》以《红高粱种到王府井》为题，头版头条予以报道，“红高粱”一夜之间名声大噪。开业不到半年，“红高粱”急于高速扩张，与河南省某房地产公司签约联合组建河南“红高粱”快餐连锁有限公司，遂在深圳、天津、海口等地筹建10家连锁店。因合作方违约，2，000万元资金不能到位，扩张工作受阻。“红高粱”错误决策，采用非法高息集资筹措资金，用饮鸩止渴的方法维持10家连锁店勉强开业。1998年5月，非法集资因集资户的挤兑而终止，非法集资案件受到相关部门查处，“红高粱”资金链断裂，各地分店相继倒闭，负债总额高达3，600万元。2000年，乔赢因非法集资案被批捕。2002年9月，乔赢被判处有期徒刑4年，并处罚金5万元。风靡一时的“红高粱”走下历史舞台。2003年4月，乔赢提前一年假释出狱。

 

　　一、创新中式快餐赢得市场

 

　　乔赢，1961年出生在郑州一个普通的市民家庭。16岁入伍当了文艺兵，靠顽强的自学于19岁考入安徽解放军坦克指挥学院。大学毕业后留校，一年后又报考南京政治学院，获得哲学学士学位。后分配到解放军信息工程学院当了4年教官。

 

　　一次极其偶然的机会使他对快餐产生了浓厚的兴趣。在讲课中，乔赢把麦当劳作为世界著名企业和企业家成功的案例介绍给同学们，一位女学生发问：“中国为什么没有麦当劳这样的快餐？”从此，乔赢开始投入大量的时间和精力研究麦当劳，认真研读《麦当劳成功经营之道》等有关书籍。渐渐地他爱上了麦当劳，爱上了快餐业。乔赢意识到快餐是现代文明的生活方式，是一个非常大的产业，随着改革开放的步伐加快，随着城市化和现代文明的到来，这种全新的就餐方式，必将大行其道，这将会是中国未来最赚钱的行业之一。于是，产生了经营快餐的想法。乔赢开始有意识地接触一些生意人和有关经营方面的事情。1989年7月，他利用暑假专程到广州考察，逐步对餐饮业加深了认识。

 

　　利用课余时间参与筹建金山酒店，是乔赢迈向餐饮业的第一步，虽然经营的时间并不长，但经历了许多过去从未经历过的曲折和困难，从中学到了终身受益的东西。经过一个月的筹备1989年10月1日正是开业。三个多月后，正当酒店开始走向正轨时，学院得知后指出这是军纪和政策绝对不允许的。无奈，他只好把酒店交还老板，暂时保住军籍。乔赢坚信，自90年代开始，中国将逐步进入快餐消费时代，1995年将是“分水岭”，中国将出现“中式快餐热”。为了抓住这个千载难逢的大好机遇，他决定离开军队，离开大学，离开喜爱的讲台，自己创业，从事中式快餐。决心已定，遂向学院提出转业要求。1990年元月，乔赢脱下军装转业到地方。他放弃了到郑州市委宣传部当干部的机会，毅然决然地到正在筹建的杜康大酒店应聘。乔赢担任了这家三星级涉外大酒店的营业部主任和副总经理，并参与了筹建的全过程。杜康大酒店开业在郑州引起轰动。一年后，乔赢出任亚细亚大酒店总经理。这段经历为他后来开创“红高粱”快餐事业打下了良好的基础。1992年底，乔赢经营快餐的设想基本完成，并为即将诞生的快餐店命名为“红高粱”：寓意其“长在贫瘠的土地上，索取少，奉献大，生命力极强”。

 

　　为了实现梦寐以求的“红高粱”，1994年年初，乔赢辞去了亚细亚大酒店总经理职务，专程到北京实地考察麦当劳。他首先考察了北京王府井大街的麦当劳，还考察了亚运村、东单、西单、复兴门、前门、东四、东大桥等北京所有的麦当劳。乔赢感悟到麦当劳“成功的的十大秘诀”，包括食品的遴选，食品加工的流水线，高度发达的相关产业链，理性的营运管理体系，极具特色的捆绑营销和本土化营销战略，以欢乐气氛为主题和以都市化风格为背景的“服务场”，快捷优质周到的服务，连锁体系组织系统，产品研发和创新，三位一体的资本、产品、品牌的经营以及企业家精神及职业经理队伍。他白天考察，晚上撰写《红高粱快餐的创业计划书》。

 

　　在北京没有找到合作伙伴和合适的店址，乔赢便折回郑州。他清楚地意识到，快餐业与房地产业相似，位置会决定你能否成功。第一家“红高粱”一定要选在二七广场。这里是郑州市的一级商业繁华区，周围比邻着几家大商场和大酒店，车水马龙，客流不断。最后租定健力宝黎元大酒店一楼拐角处一个约200平米的临街门面房。

 

　　乔赢确定快餐经营的食品为郑州一带的特色小吃“羊肉烩面”。对于河南人来说，羊肉烩面无人不知，无人不晓，具有方便、味美、营养、实惠等特点，深受百姓欢迎。但其存在着“欠卫生、设备简陋、形象差、档次低、服务不规范”的缺点，要让羊肉烩面担当起振兴我国速食连锁业的重任，必须有针对性的改造，创新中式快餐。同时，要解决“售卖与生产之间的匹配”，提高制售速度，实现快餐最基本的“快捷”要求：既不能让“烩面等人”，也不能让“人等烩面”。因为烩面存放超过5分钟，“卖相”就不好了，而且会影响口感。让顾客排长队去等烩面，也会影响服务质量和经营效益。经过合理设计和训练，达到了客人点餐、付款后60秒内就可以得到所要烩面的出品速度。

 

　　开业的资金是朋友借给他的40万元。1995年春节过后，红高粱快餐有限公司注册成立。

 

　　为了确保其所经营的快餐形成特色，乔赢请来了两位专家。一位是郑州餐饮界的“大哥大”王福林，退休前任郑州市饮食服务公司的总经理；一位是人称“烩面大师”的帖汉卿，她是河南羊肉烩面配方拥有人，研究羊肉烩面已有30多年，是河南羊肉烩面的绝对权威。这位61岁的老太太，为了探索改进羊肉烩面的配方，一生孜孜不倦地研究《本草纲目》，对羊肉烩面既有真知灼见，又情有独钟，一直希望能把羊肉烩面发扬光大。

 

　　1995年4月15日第一家“红高粱”正式开业。典礼之后本打算下午一点对外营业，不料十二点刚过，门前的顾客已排成了长龙，只好提前营业。但见四台收银机忙个不停，收银机前挤满了人，整个餐厅座无虚席。红火热烈的场面一直延续到下午三点半钟，仍是顾客盈门、人流如潮，直到准备的原料全部售罄，只好向顾客道歉提前打烊。

 

　　“红高粱”是以出人意料的火爆和极大的成功面世的。第一天3个小时的营业，销售额达6，600元，平均每小时2，200元。第一个月的营业额达到24万元，第二个月的营业额猛增至68万元，平均每天的销售额为2.3万元。原计划8个月收回投资的，结果不到4个月就收回了。广大顾客的赞许和喜悦，充分说明创新的中式快餐的成功。顾客对“红高粱”清洁、明亮的用餐环境和方便、快捷的服务方式非常满意，对“红高粱”的店名非常满意，对“红高粱”的广告语“红红的碗、高高的面、美味的汤”非常满意。顾客中有工人、商人、知识分子，而且还有军人以及省、市领导，他们都是慕名而来，顾客一致赞赏“红高粱”创新的中式快餐，一致赞赏“红高粱”创新的经营理念。

 

　　面对创新的中式快餐的成功，乔赢认为应该抓紧进行连锁扩张。1995年10月，新乡加盟店开业了，生意同样异常火爆。四个月后，新乡又开了第二家加盟店。当年，“红高粱”在郑州已开设了７家分店。年底，乔赢不顾公司同人的反对，只身一人携200万元北上向北京进军。他不惜花重金，在北京王府井大街南头，与麦当劳店只有一路之隔的地方租到一个商舖，就是为了实现向麦当劳挑战的夙愿。这个只有206平方米的店铺每年的租金为230万元。他认为，中国不是没有快餐，而是没有快餐品牌。要把“红高粱”打造成知名品牌，没有特殊的营销战略，不占领特殊的“要地”是根本不可能的。

 

　　经过紧张的筹备，北京的“红高粱”于1996年2月16日开业。挑战麦当劳的创意立即引起了首都媒体的关注。3月3日北京晚报头版头条刊出《红高粱种到王府井》的消息，当时正值“两会”期间，这家日发行量达83万份的报纸的“头版头条”立即在北京引发轰动。紧接着，北京电视台的《北京特快》栏目不仅详细作了报道，还率先打出了“红高粱叫板麦当劳”的口号。3月5日，“红高粱”的营业出现了“爆棚”，日销售额达到2.2万元，3月6日攀升到3.5万元。全国数百家知名媒体，包括人民日报、中央电视台、经济日报、光明日报、中国青年报、参考消息、中国经营报、中华工商时报、中国企业家杂志、中国商报、北京电视台、北京晚报、北京日报、北京青年报、凤凰卫视、上海文汇报、深圳特区报、深圳商报等轮番报道“红高粱”。美国有36家媒体报道红高粱，另外，德国、法国、韩国、新加坡、加拿大、匈牙利、瑞典等国家都报道了“红高粱现象”。美国《芝加哥论坛》报道“红高粱”，称“角逐西方竞争，中国试想以地方口味击败麦当劳”。通过新闻媒体的报道提升品牌的知名度，“红高粱”做到了极致，没有花一分钱广告费就打造了一个闻名遐迩的品牌。据专家估计，“红高粱”至少省下了一个亿的广告费。

 

 

　　在乔赢最初的《红高粱快餐创业计划书》中，开连锁店是早已规划好的事情，且在郑州“红高粱”一炮打响后，在不到一年的时间里，已经开了7家连锁店。当时，乔赢曾与两家公司设想过“红高粱”的规模：第一年先发展50家分店，第二年再开设100家，第三年再开设150家--三年共发展300家，要做成上市公司。后来，因变故而致搁浅。北京“红高粱”的红火生意进一步引爆了涌动在乔赢心中的扩张欲望。开业不到半年，他就决意实行股份制，完成增资扩股，推动连锁扩张。

 

　　1996年6月，河南建业公司打算进行“资本经营”，首期给“红高粱”投资2，000万元，以发展20个分店作为前提条件，将原100万元注册的“红高粱”扩到600万元，河南建业公司占60%是控股方，出任董事长，“红高粱”占40%的股份，乔赢作总经理，打算三年将“红高粱”做成上市公司。乔赢不愿意交出控股权。此时，河南国信房地产公司闻讯赶来，愿意在不控股的前提下，答应建业公司开出的所有条件。1996年7月，双方签约。第一步国信房地产公司投资294万元作为资本金，占49%的股份，三个月内负责筹资2，000万元。“红高粱”出资304万元，占51%的股份，乔赢出任董事长。计划在全国发展20家“红高粱”连锁店，并计划采用“组团式”的发展，以10家店为一组同时开店，以获得轰动的“组团效应”。乔赢的理想是“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内，30%在国外”，现在是迈出了第一步。

 

　　“红高粱”完成增资扩股的注册后，乔赢立即着手筹建连锁店。他把“红高粱”投入的304万元和国信房地产公司的预付金180万元全部投了出去，分别在天津、海口、深圳、郑州等地筹建10家分店。先预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。单单租金押金一项就支出了400多万元。有的店开始了紧张的装修，有的店人员已招聘，并已开始培训。很快三个月的承租期到了，国信房地产公司承诺的2，000万元投资一分也没到，连锁扩张的资金链突然断裂，“红高粱”处于极端危险的境地了。郑州、北京两家直营店赚来的钱只能应付公司开支，乔赢好不容易从银行贷出了100万元，但转眼就全部用完。如果不能尽快筹集到后续资金，先期交出的租金押金以及投入的装修费、培训费都将付诸东流，“红高粱”将面临破产。

 

　　据估算，当时只要有1，000万元，“红高粱”就可度过难关。不知为什么，乔赢没有采用银行贷款的办法解决，而是铤而走险地走了一条“非法集资”的不归路。乔赢结识了朋友推荐的融资高手弓建军，接受了他提出的集资建议，并请弓建军出任了总裁助理，后来任命为常务副总经理。最初，是向员工集资，每人集资2，000元。大家一致同意集资，认为只有这种选择，可以确保“红高粱”不倒。消息传开后，社会上的一些人纷纷以员工家属的名义参加集资。1997年3月，“红高粱”成立了隶属于财务部的“红高粱品质管理委员会”，开始以入股的方式招收会员。由于许诺付给月息25%和年息30%的高额利息，社会上的大量资金纷纷涌来。

 

　　资金陆续解决了，但连锁扩张进行的很不顺利，各地分店迟迟不能开业。如天津分店整整拖了10个月才开业，海口分店拖延了一年才开业。“红高粱”的经营出现了恶性循环的局面：一个店本来100万元就可以开业的，结果花了200万元还没有开业。有的店员工已招聘过来，并已开始培训，迟迟开不了业，还要支付工资。有的店铺勉强开业了，由于前期费用太高，看着生意很好，就是没有利润。一方面，投入不能及时产出效益，另一方面，还要背负着高额的集资利息。“红高粱”已站在悬崖边上，处境十分危险。

 

　　1998年5月，“红高粱”的集资因集资户的挤兑而终止。缺乏后续资金的支持，在各地的分店支撑到年底即相继倒闭，“红高粱”负债总额高达3，600万元。1999年初，曾积极参与集资的83名群众联名就“红高粱”非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行举报。随即郑州市公安局金水分局受命立案侦查。

 

　　2000年10月29日晚上，乔赢被带到郑州市金水区公安局。10月31日被刑拘，12月6日被正式批捕，开始了囹圄生活。2002年6月28日，河南省郑州市金水区法院开庭审理乔赢非法集资案。9月9日，法院审理查明，1997年3月至1998年5月，乔赢伙同公司副总经理弓建军、韩建方等人，在未经中国人民银行批准的情况下，擅自以25%的利率向社会吸收存款2，000多万元。他们利用此款，先后在深圳、海口等地开设了20个分店。非法吸纳款项的本息大部分未兑付。乔赢因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑4年，并处罚金5万元。弓建军同样被判处有期徒刑4年，并处罚金5万元。至此，挑战麦当劳的“红高粱”彻底失败了，风靡一时的“红高粱”最终退出了历史舞台。

 

　　2003年4月，乔赢提前一年假释出狱。

 

　　三、成也“精灵”，败也“精灵”

 

　　企业兴衰的过程可谓变化莫测，难以预料。“红高粱”刚刚开业时的兴盛火爆，简直出人意料。北京店206平方米的总面积，一天的销售额竟然达到35，000元。有人认为这是媒体炒作的轰动效益所致。郑州店并没有引起那么多媒体的关注，更未打出“挑战麦当劳”旗号进行炒作，同样是顾客盈门，火爆异常，110平米的营业面积，100个座位，一天的销售额竟然也达到24，000元。“红高粱”的成功完全是知识资本这个企业“精灵”发威的结果。

 

　　乔赢在创建“红高粱”之前，已经积累了相当雄厚的知识资本。早在1985年他就开始研究《麦当劳成功经营之道》。作为一位大学讲师，为了了解餐饮业的一般情况，他先后参与筹建金山酒店和杜康大酒店，并在杜康大酒店担任副总经理、在亚细亚大酒店任总经理。在此期间，乔赢一直在筹划其意欲创建的快餐事业，并于1992年为尚未诞生的快餐店起名“红高粱”。这就是说，“红高粱”在其开业前已经在乔赢的脑海中酝酿了三年多的时间了。1994年乔赢为了着手筹备“红高粱”，亲自到北京对多家麦当劳进行了详细考察，初步悟到了麦当劳的成功诀窍，并在此基础，精心撰写“红高粱”的商业企划书。可以说，“红高粱”的诞生是在借鉴麦当劳经验基础上的一次创新，是知识资本创新的“中式快餐”，才使“红高粱”在郑州一炮打响。“红高粱”卖的“羊肉烩面”已经不是传统意义上的“羊肉烩面”，而是蕴含了时代最新意义的“快餐”理念：快捷、卫生、营养和服务，实现了从吃“饭”到吃“文化”的转变，涵盖了快餐的氛围、环境、艺术、理念，促成了“中式餐饮”到“中式快餐”质的飞跃，适应了人们生活观念、生活方式、生活节奏的变化，满足了市场的需求，因而受到了广大顾客的欢迎。同时，在运用于知识资本进行创新的过程中，乔赢充分注意了人才知识资本的运用，聘请了郑州餐饮界的“大哥大”和“烩面大师”两位专家加盟。有了充足的知识资本，尽管企业的启动资金仅仅只有40多万元，依然取得了意想不到的好效果。企业“精灵”的驱动才是郑州“红高粱”成功的根本所在。在重视知识资本的情况下，新乡的加盟店同样火爆。

 

　　在乔赢将“红高粱”移植到北京的时候，企业的知识资本不仅没有减少，反而因为店址的精选和“挑战麦当劳”口号的媒体集中炒作，促使企业的营销知识资本得到大幅度的提升，因而，“红高粱”尽管是在1996年春节前的腊月二十八日开业，正处在农历正月餐饮的淡季，依然引起轰动，生意出奇的火爆。

 

　　可惜的是，乔赢当时对知识资本这个企业“精灵”并不认识，在取得初步成功的情况下，竟然抛却“精灵”搞起了传统资本的肆意扩张。应该说，当乔赢提出“挑战麦当劳”的时候，并不明白要挑战的是什么，是麦当劳的“汉堡包”？是麦当劳“财大气粗”的全球连锁？还是麦当劳的经营模式？麦当劳毕竟是经营了40多年的世界“快餐巨无霸”，“红高粱”与之挑战的只能是“中西文化”的对冲，是知识资本的较量，是“西式快餐”与“中式快餐”在餐饮样式、服务理念、亲和力、环境、文化等方面的知识资本营运差异化的比拼，而不是传统资本的比试，更不是连锁店数量、规模的对抗。麦当劳经营40多年才在全世界开了3万家连锁店，而“红高粱”却要用4年多的时间，即在2000年“在全世界开连锁店2万家”。看来，在乔赢心目中，还是要与之比拼传统资本扩张的连锁规模。

 

　　表面看，“红高粱”是败在连锁扩张的资金链断裂上，乔赢是败在非法集资的违法行为上，但究其实质，却是由于企业对知识资本的抛却，是乔赢对企业“精灵”的轻视而导致的失败。假如当时合作方没有违约，2，000万元的增资按期如数到位，“红高粱”能一定成功吗？回答应该是否定的。当乔赢在开始企划连锁经营时，他的注意力就完全集中在传统资本的筹集、扩张和运作上，已经不再重视知识资本，不再依赖曾经帮助其取得成功的企业“精灵”。

 

　　从他已经建立的10家连锁店相继倒闭的结果来看，不仅是后续资金跟不上的原因，其本身就存在着知识资本欠缺的致命弱点。

 

　　第一，人才知识资本的欠缺。负责筹建连锁店的人并非都是最优秀的人才，他们对中式快餐的认识，对事业的执著精神，对“红高粱”的负责态度，与乔赢相比都存在着相当大的差距。在很短的时间内要配备10个分店优秀的经理人才，谈何容易。有一组数据可以说明这些经理的素质。10家分店在筹建过程中，花了不少冤枉钱，浪费和漏洞比比皆是，郑州市建设路“红高粱”店，投资300万元，业内人士评估价值仅为80万元，仅为投资额的26.7％；海口店，投资280万元，评估价值仅60万元，为投资额的21.4％；深圳店，投资500万元，评估价值仅140万元，为投资额的28％；天津东站店，投资280万元，评估价值仅70万元，为投资额的25％。

 

　　第二，技术知识资本的欠缺。“红高粱”的快餐食品是“羊肉烩面”，这种食品对于河南人来说是情有独钟，认为这是最有营养、最好吃的食品，非常适合河南人的口味，因此，郑州的“红高粱”一经面世，立即好评如潮，颇受欢迎。在北京王府井开店，卖“羊肉烩面”也还可以，因来这里的顾客多数为外地来京购物的人，来去匆匆，进店来吃份快餐，倒也方便。要把“羊肉烩面”打到全国去，特别是南方城市，问题就大了。有人不嗜羊肉，有人嫌大热天面条太烫，有人嫌“汤汤水水”。“红高粱”恰恰忽视了中国地大物博，南北差异亦大的特点，忽视了快餐必须融入当地文化、风俗的法则。另外，在食品制作的标准化、机械化上存在着相当大的差距。同样是“羊肉烩面”，几次口感却不尽相同，面的薄厚、汤的浓淡也不一样。距离高度的标准化差得很多，还做不到“一样的标准、一样的口味、一样的服务、一样的清洁”。

 

　　第三，营销知识资本欠缺。从目标市场分析，“红高粱”败在目标市场不清。麦当劳以大中城市的年轻人为目标市场，而“红高粱”的目标市场却没有明确划分，因而形不成自己独具的特色，且在低层次地追随、模仿麦当劳。北京“红高粱”经媒体反复炒作，产生了轰动效应，但是，这种轰动并没有波及到其他城市，却误认为“红高粱”全国闻名，妇孺皆知，放松了对品牌的宣传。

 

　　红高粱的案例再次告诫我们，重视知识资本这个“软件”，企业可以迅速从无到有，从小到大发展成长，兴隆昌盛；忽视知识资本，转而扩张传统资本的“硬件”，企业会发展减缓，矛盾百出，一旦资金链断裂，必然轰然倒塌。企业之所以短命，如何认识、权衡企业“硬件”和企业“软件”的关系，恐怕是至关重要的原因。