企业是生命的有机集合，是社会经济的细胞，企业具有生命过程的全部特征。企业会因为罹患“企业巨人症”而猝死，也会因为缺乏知识资本导致“免疫力”下降，而致企业短命夭亡。人在生命的历程中，经常会患各种各样的疾病而使健康状况恶化，企业同样会患病。“大企业病”就是最常见的一种企业病，特别是在中国的企业中，凡是达到一定规模的成熟企业都有可能犯这种病。成熟企业一般已不能像成长期那样每年保持两位数甚至三位数的高成长率，但是事业规模已相对庞大，市场地位已基本确立，品牌已经得到承认，企业相比较而言是稳定的。这种企业从外表看辉煌而又稳定，但实际上正如步入中年的人一样，它们经常为中年时期特有的疾病而苦恼。“大企业病”并非只是规模非常庞大的企业所特有的问题，许多中型企业，甚至小型企业也可能存在严重的“大企业病”。这种病还是一种在世界上流传已久的多发病。最早发现并命名这种病的人是日本立石电机株式会社的社长立石一真。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现；对顾客“能否生产这样的商品”的要求，竟然要花费两三个月的时间才能给予答复；企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货；滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断发往市场。经过分析研究后，他意识到本公司的管理机能似乎在走向衰退，他把诸如此类的现象综合概括为“大企业病”。1983年在“经团联”的一次会上他提出来这个观点，立石一真说：企业如人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。所谓“大企业病”是指企业在成长的过程中，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

 

　　症状一：“肥胖”。主要表象特征是，机构臃肿，部门罗列，管理层次增多，冗员增加，人浮于事，规章制度林立，程序复杂，官气十足，士气低落，效率低下。部门间协同松散，扯皮推诿不断发生。决策执行力的有效性大打折扣。企业拥有过剩的管理者、过剩的员工、过剩的生产设备等，这些“赘肉”没有得到及时的清理，正像人积存了很多脂肪一样。“肥胖”本身不算是疾病，但是“肥胖”是产生各种慢性疾病的温床。多余的“脂肪”会减缓企业整体的运转，降低效率，加速老化，产生各种导致死亡的疾病。联想集团总裁杨元庆公开对媒体讲：联想患了“大企业病”，就是指“肥胖”引发的多种症候。

 

　　症状二：“高烧”。主要表象特征是，主要管理者头脑发热，夜郎自大，把偶然获得的成功当成必然的经济规律，一切只要照原来的简单复制就行，失却了创新能力，盲目扩张，追求规模。国内的大型企业，相对于西方大型企业来说，充其量最多只能算是中型企业，却自视为世界级的大公司，只讲排场，不计效率，导致组织结构膨胀，管理层次增多，“高烧”不退，百病缠身。2001年2月，四川长虹集团总经理倪润峰再度出山时也曾坦言，长虹过早患了“大企业病”。“高烧”从何来？倪润峰认为来自虚幻的头衔，如“国内特大型企业”，“中国彩电大王”、“世界第四”等光环。头脑不冷静了，思考的东西也少了，企业就“变形”了。倪润峰痛定思痛，长虹到底算在什么位置？除掉骄浮之词，以全球眼光看，长虹不过是一中小企业。既是中小，何以强装作大？

 

　　症状三：“痴呆”。主要表象特征是，未老先衰，暮气沉沉，丧失激情，意志消沉，失去活力，墨守陈规，管理疲劳，行动呆滞。对外界变化反应迟钝，市场认识能力退化，对信息的收集和反馈失去了应有的灵敏度。产品开发速度逐步减缓，以至停顿。主要管理者陷入文山会海，脱离营销和生产第一线，“视力”变弱、“听力”减退，信息失灵，感情冷漠。严重的可患“企业老年痴呆症”。世界第一台个人计算机是苹果公司首先推出的，但最早开发出个人计算机却是美国施乐公司。1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，但公司的决策者认为这与复印机无关，而未予理睬。那些受到阻挠的开发者们先后离开施乐，带着所掌握的技术来到苹果公司。3年后，苹果公司一鸣惊人。施乐公司因“痴呆”而坐失良机。

 

　　症状四：“僵化”。主要表象特征是，固步自封，经验至上，思想保守，思维僵化，抱着老思想、老观念、老做法一成不变，不能接受新的经营思路和管理方法，许多有创意的想法得不到认可，排斥新事物、新理念。决策能力弱化，失去决策中心人物，决策随意性增加，不认真调查研究，不搞可行性研究。缺乏中长期计划和务实的战略思考。管理模式僵化，营销理念僵化，企业文化僵化。价值理念变成僵化准则。在企业成长与发展之中积淀下来的系列理念逐步固化，一旦充满活力的价值理念蜕变为冷漠僵化的教条，其既有的激励与团结功能亦将日渐失去。壳牌石油公司早先充分给予其公司经理们以相应的自主权，依赖分权管理而在全球市场获得了良好发展。但是，20世纪90年代当石油价格大幅度下降之时，壳牌石油公司依然对其经营自主权的分散坚信不移，结果，价值理念的僵化未能使公司迅速在全球统一降低成本而开展合理的经营，以致其市场份额一度巨减。

 

　　罹患“大企业病”的后果，将随着病情的恶化而日趋严重。先期企业表现为发展速度减缓，企业利润下降。如不能及时采取措施，到中期则表现为企业发展速度骤减，以至发展停滞，企业盈利剧降，进而出现亏损，伴随着企业人才流失，并出现管理混乱。后期则企业将会病入膏肓，企业发展完全停顿，企业规模逐步缩减，亏损额越来越大，企业处于十分危机的处境，面临破产、崩溃。

 

　　企业罹患“大企业病”的根本原因在于企业资本结构中的知识资本的比率降低，造成企业丧失创新能力。当企业“精灵”遭遇忽视或受到虐待而发作时，企业都将出现“大企业病”的不同症状。企业在创建之初，企业一般都是有意无意地比较重视企业的知识资本，在企业的市场定位、产品开发、营销手段、管理模式等方面都力求有别于和优于其他企业，就连企业的名称都要反复斟酌，追求尽可能大的差异化。可以说，一个新诞生的企业，就是一次企业调动尽可能多的知识资本进行的多项创新的集合。离开了创新，任何企业要在市场上站稳脚跟都是很困难的。遗憾的是，人们并没有充分认识到知识资本这个企业“精灵”的作用。往往是在经过快速的发展时期之后，把注意力集中到传统资本上，有了钱，就千方百计想把企业做大，甚至想依靠筹集的资金搞连锁扩张。知识资本比率降低的直接表现就是失却了创新动力，泯灭了创新冲动，于是，“肥胖”、“高烧”、“痴呆”和“僵化”等症状将陆续出现，以至彻底罹患“大企业病”。

 

　　找到了病根，就可以对症下药。治疗“大企业病”的成功案例，说明知识资本是根治“大企业病”的灵丹妙药，进一步阐释知识资本这个企业“精灵”的神威。