每个人都希望在职场中为自己创造一个高价位，这个“价”有两个不同的意义：一种代表的是体现价值，另一种则是获得价格。在企业中，前者是20%的骨干型员工，他们创造了80%的企业价值，工作态度以“我能给企业带什么？”为主，重视长期利益，具备宏观思维，面对问题总是迎难而上，具有责任感，扛得住，更在乎精神激励。而后者是80%的普通型员工，只创造了20%的企业价值，工作态度多半以“企业能给我什么？”为主，比较重视短期利益，展现微观思维，面对问题容易迎利而上，缺乏责任感，扛不住，更在乎物质激励。针对这两种类型的员工，企业应该将80%的奖励用在第一类这种20%的员工人身上，并且以管理手为手段、训练为工具、关怀为基础，创造一种能获利的工作环境与学习型组织，使员工有能力并且愿意贡献所长，敢于承担责任、信义忠诚，与组织愿景结合实现自我价值。这对于企业和员工来说，才是一种保持长久时效性、创造双赢的激励策略！
如果从追求价值感或价值感两个构面的四个象限来看，企业会出现四种不同类型的工作追求者：
一、 企业家类型：追求高价值、高价格，属于企图心与各种能力都特别强的职业人，他们能像大老板那样看事情、做决定，用于突破、创新，工作对他们而言是激发兴趣的源泉。
二、 慈善家类型：追求高价值、不计较价格，他们在工作中实现自我价值，重视学习与感觉，容易带着一颗充满爱与感激的心，拥有强烈的服务意识，主动为团队付出，不要求立即的回报，工作对他们而言已经是一种乐趣。
三、 玩 家类型：一位追求高价格，对于价值感追求偏低，或者误以为“财富等于成就”。玩家类型的员工，如果职业素养好，虽然不一定在工作方面有伟大的理想或高大的 情操，但凭借着某些特殊技能与专业知识，还是能够在专精领域玩出个样子来。至于职业素养差的，就容易拖垮团队，成为企业相当头疼的危险分子，这种危险分子 又分为两类：
1、 内神通外鬼型：透过工作平台与外部团伙搞非法牟利活动、私接业务赚取不义之财，更有甚者以不正当手段转移或掏空公司资产，使得江山改朝换代。
2、 山中无老虎型：高估了自己的能力、低估了外部的形式，以为换一个工作身价会更高，因此频繁跳槽成为习惯性动作，或者以一招半式自立门户，直接成为你的竞争对手。更有甚者在离职后打着前“某大企业”员工行招摇撞骗之实。
工作对玩家类型的员工来说，更像是为了满足个人的情趣而做，有可能安于现状、墨守成规，不习惯创新、改变，有可能只着眼于个人利益，因此需要牺牲别人来成就自己。
四、 败 家类型：既不追求高价格，也不在乎工作是否有成就，这一类群体是最没有工作动机与激情的员工，无论是正激励还是负激励，对他们都是无效，他们一路走来几乎 都是“始终如一”，既无法发挥自我价值，也无法为企业创造利润，甚至是阻碍团队前进的绊脚石。这种类型员工一般会出现以下几种负面心态：工作是为了打发时 间；空有一身本领但造化弄人，感叹时不我与、伯乐难遇；居安不思危、死活没感觉；因为没有更好、别无选择，所以凑合着做；反正熟知安逸索性赖着不走，立志 成为企业的钉子户。
这 四种类型的员工，身为管理者，您选择什么样的用人策略？哪些是您真正想留住的人才呢？相比有很明显的答案，但用什么方法才能更有效的激励这些人才、激发出 更大的潜能？一味激励是否形成方向作用？市场环境好时，福利跟着好，但市场环境差时，如何让员工面对艰难的处境依然屹立不摇？
激励必须根据企业在不同发展阶段所产生的问题、资源以及能力现况，以用人为前提，在一定范围内提供打动人心、兼顾物质与精神的奖励，员工会因为感动而产生更积极的行动，与企业共存共荣、协力作战。
某家大型企业M公司每年至少提供一部进口轿车作为销售精英的最大奖励，希望借此提升业务团队的战斗力与行动力，但效果不佳，业务团队的凝聚力依然不足，业绩也没有预期般的出色。于是M公司想透过《顾问式销售》课程训练，使业务团队有更好的专业能力与销售技巧。这些看似能对员工起到激励作用的奖励和培训，往往因为管理者忽略了系统性、整体性的思考与配套政策的施行而导致任务失败：首先，必须给员工合理的目标制定及工作计划引导，M公 司里销售人员表示这个大奖实施以来从来没有人拿到过，除了目标定得太高令人望尘莫及外，公司还在员工车上安装卫星定位系统掌握每个人的行踪，严格要求各项 工作指标都要按时完成，否则处以重罚。加上管理者进行内部业绩检讨或工作总结时，经常以严厉或粗暴的口吻进行批评，长久下来员工的自我价值感很低，感觉处 处被监督控制，因此流动性很高。当时整个团队几乎没有人打算在公司待超过一年以上，甚至有多位伙伴表示已经在留意其他工作了。
笔 者与销售团队深入对话后，发现大家的团队归属感、组织认同感、自我价值感都低，主要原因还是来自环境，管理者以正面积极的态度营造好的工作环境，员工才会 真的把公司当成自己的公司来努力。若要让员工以强烈的企图心争取到最高奖励、提振士气，必须将目标的制定结合深度的管理与领导技巧。管理者在严格执行的过 程中要考虑到“服务”的热情，给员工关爱的感觉，在规范化管理中同时考虑到人性化的领导技巧，让员工学会责任担当、感恩、激情，在制度化操作过程中要保持 一定的弹性，锻炼员工独立解决问题的能力。如此一来，员工在完成目标的过程中，有政策条款的约束力也有关爱照护的感染力，工作与生活能够取得平衡、协调， 即使出现落差也有人可以咨询、依靠，使命感与责任感自然就跟着提升。当员工的深层潜力被激发出来时，即使面对环境的变化或艰难的处境，他都能够发挥从“扛 不住”到“得抗住”的信念与能耐。
日 本科学家、量子力学专家、水博士江本胜，让谁听音乐、读文字、接受电视电磁波、看图片、看影片等，然后在显微镜下研究水的结晶。他发现谁能听语言文字、能 听音乐、看图片，能够辩善恶，而呈现出规整与凌乱、美或丑的结晶，每滴水斗有一颗心。谁看到爱和感恩会结出美丽的结晶，由此可见闪亮的意念和言语，对人体 健康和环境的影响有多么大。众多企业会在特定时候，进行员工的成就激励，公开表扬明星员工，将优秀员工树立成榜样，让其他员工向他学习，就是验证了这个道 理，当员工的内在受到极大的鼓舞与启发时，他就能够展现强韧的生命力投入工作，面对逆境会自动产生免疫力，透过自我激励对抗恶劣环境。
在搭建激励体系时，要掌握具体性、及时性、广泛性、多样性、公开性、合理性等黄金原则，当组织或项目团队处于组建初期，资源与各项支持力度较有限，各种内、外在奖励要侧重于关键的20%人才，具体操作需要考虑员工在不同发展阶段，这样才能更有针对性的激励员工。在这个阶段要让员工看到未来的发展机会，引导优秀人才展开长期职业规划，从未来看现在，才能看到自我价值可以如何放大，否则容易计较、抱怨“为什么付出与回报不成正比？”
而 当组织或项目团队发展进入规范化、高产出阶段，可使用的资源与支持度相对提高，可以考虑从“疑人不用、用人不疑”的角度严格制定用人标准，对于企业家类 型、慈善家类型的员工加大奖励、破格重用，使劣币在良性竞争中自然淘汰，保留对企业成长真正有益的良币。此时成就激励、能力激励、环境激励、物质激励都要 丰富多元一些，甚至有企业会以入股、分红、共同创业的方式，使员工能真正以老板的心态面对工作。
而 当企业的发展进入稳定期时，通常呈现出一片美好欢乐气氛，当团队少了正面冲突，管理者必须要意识到员工可能为了维持假相和平，开始不愿意说真话，以免得罪 人，此时是团队面临另一种信任危机的前兆。这时可以考虑适度增加负激励、压力激励，比如要求团队限期进行某些改善、提升绩效、承担更重大的责任与承诺，通 过个体的沟通整合，以达到总体任务的完成，如果任务失败则由团队共同承担，个别绩效不佳则出发工作指导者或直接领导。
激 励政策如何与员工需求挂钩，取决于管理者是否定期、定性、定量的与员工互动，并从沟通协调过程中掌握有价值的线索、信息，再整合内外部可用资源，将两者紧 密连接。这就需要通过有效的评估工具使用，加上评估指标的设定，一般建议结合工作技能、工作表现、职业素养、品德操守等，进行科学、客观、理性的评价指标 细化、量化，再针对彼此产生落差的部分进行调整，确认双方需要改善的具体事项，并进行跟踪、反馈。当然，在互动中管理者更要注意使用良好的沟通语言、引导 方式、肢体表情、心态气度、氛围营造、时间控制、总结反馈，并且从关怀员工的个人、家庭、工作、成就、兴趣爱好、愿景梦想等，使员工内心感受到温暖与启 发。
激 励能起到催化人心的作用，但也可能对某些价值观偏差的员工产生误导作用，因此管理者必须避免落入激励的几大误区：第一，不要过分推崇个人作用，以免打击其 他大多数员工的积极性。第二，薪酬激励必须与实际业绩挂钩，对每位员工一视同仁，并进行公平评估，以免员工产生“主管不喜欢我，所以分数给很低”的错觉。 第三，激励承诺维持稳定，领导者失信一次，就会造成将来千百次重新激励的困难。第四，物质激励必须公开化，采取秘密奖励的方法，将会大大削弱团队内部效 应、丧失激励的意义。
文章摘自涛涛国际月刊《涛光养慧》，作者蔡佩芳。转载请注明作者及出处