稻盛和夫经营管理之道！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
无论做人还是做事，我们讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作，是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况，进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性，施以影响，便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
著名经营管理培训专家谭小芳（官网：www.tanxiaofang.com）老师了解到：1971年5月，京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
第一次听到“你们辛苦了”这句话，美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动：他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗法则。
稻盛和夫是日本迄今仍在世的经营大师，作为两大世界级企业（京瓷和KDDI）创办者，他有着自己独到的经营哲学，并在50年的时间内亲身实践。迄今为止，京瓷集团旗下共189家公司，业务涉及精密陶瓷、半导体零部件、太阳能设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等各种领域。在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆势中成长。
对于所谓萧条，他认为经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候，在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性，KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。
稻盛和夫认为企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。著名经营管理培训专家谭小芳（预定经营管理培训，请联系：13938256450）老师认为：在这三者之中，人才又是最重要的。这种重视来源于他自己的亲身经历，稻盛和夫不算是个常规意义上的聪明人，初中、高中、大学考试经常不及格，原本的理想是当一个医生，可是现实却只能到陶瓷厂打工。陶瓷厂濒临倒闭，稻盛和夫却呆在实验室拼命研发，高度的关注和毅力，使他在既无知识经验、又无设备的情况下搞出了世界领先的产品发明，挽救了陶瓷厂。
亲身经历使稻盛和夫明白人才所发挥出来的巨大潜能，对于他而言，坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。庞大肥硕的组织，经常会扼杀个人的积极性和潜力，为了解决这个问题，稻盛和夫创造了变形虫组织的概念，将集团内的所有业务、部门划分成一个个小团体，这些小团体之间可以相互买卖，就像一个个小企业一样，彼此连会计账目都清清楚楚。通过这种组织设计，稻盛和夫使官僚组织对人所造成的伤害降到最小，最大限度地让每一个人都贴近工作现场，实现全员经营，以此来充分发挥人才的最大潜力。
稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。他知道追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。
但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完美的产品。稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
对于经营者的人格与企业的业绩同时提升的现象，我用“提高心性，扩展经营”这句话来表述。这句话道出了经营的真髓。你想扩展经营吗？那么先决条件是，作为经营者，你必须提高自身的心性，提升自己的人格。能够做到这一点，企业业绩就会提高。
领导者必然对应着特定的岗位，特定的职能，从事特定的事务，此即“做事”。领导者往往借助下属的力量把事情做好，他要激发、管理、选择、培育下属，此即“做人”。一般来讲，做事强调的是能力和方法，做人强调的是品德和人格。也就是说，做事强调术，做人强调道。我们经常听到一句话：“先做人，后做事。”其实表达的就是，我们要把“做人的道”，放在比“做事的术”更优先的位置。但很多人不了解其中的深意，往往习惯性地把术放在了道的前面。
人，分为两类：他人和自己。对他人，就是我们通常讲的领导和管理；对自己，就是我们所讲的提高心性，提升人格。稻盛和夫认为，要想扩展经营，先要提高心性。这句话，反过来说也成立：只要提高了心性，就能扩展经营。由此可见，稻盛和夫话中暗含着一层意思：“自己”比“他人”重要，也就是说，提升自己比领导他人重要。
在生活和工作中，敏锐的人时常能感觉出，有的人“一定能成大气候”，有的人“注定难成大器”。他们之所以能够看出这一点，是因为从小的事情当中，能够看出一个人器量的大小。通过玩弹子机这件小事，稻盛和夫看到了与别人的差距。难能可贵的是，他体察到之后，开始真诚地自我反省。
如果问稻盛和夫：“谁是您心目中最崇敬的人物？”他一定会毫不犹豫地说，是西乡隆盛。这位日本明治维新时期的元勋，死了之后，人们将他的言论整理成书，名为《南洲翁遗训》。当时，稻盛和夫已经实现了京瓷公司的上市，而且公司还在不断发展壮大。但作为经营者的稻盛和夫，与创业时并无分别，仍是只知努力工作的拼命三郎，完全没有属于个人的时间，昼夜不分，废寝忘食。当时，他这样思考：所谓组织，原本并非活物，只有把经营者的意志、观念注入其中，它才宛如活物般生机勃勃起来——向组织中注入生命正是企业最高领导人的本分。
任何公司都迫切需要能够自我燃烧的人，而他们之所以会自燃，主要是源于拥有内在的“雄心”。真诚（Sincerity）和真诚相对立的，就是虚伪。虚伪的人或许可以获得一时的利润，但是群众的眼睛是雪亮的，面具总有被摘掉的那一天，到时候就会众叛亲离，损失惨重。因此，虚伪是一种小聪明，本质上，是大愚蠢。
领导者一定要真诚。真诚源自什么？源自共赢的理念，源自对别人的关怀。有“全球第一CEO”美誉的韦尔奇曾讲过这样一句话：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。”认识到这句话的内涵的经理人，比较容易做到真诚。而真诚可以产生信赖，信赖又可以引发尊敬。
如果员工对经理人充满敬意，经理人就可以带领团队走向成功。稻盛和夫哲学研究专家曹岫云老师曾强调：“百术不如一诚。”这是对“真诚”这一品质最好的诠释。勇气（Strength）经理人上要对公司负责，下要对员工负责，被人们寄予很大的期望。为了担负起这样的职责，经理人绝对不能怯懦，要具备应有的勇气。
“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”，虽然是极为简朴的判断基准，但正因为遵循由此得出的结论去做，京瓷从创立以来长达半个世纪，经营之舵从未偏离正确的方向。后来京瓷进军海外，这样的判断基准更成为全世界普遍适用的哲学，稻盛和夫想这种哲学同样适用于日航。