乐居周刊记者 刘长杰
这是一间朴素的办公室。没有鲜花，没有奇石，没有佛龛；有功夫茶具，有高尔夫球杆，有堆放在墙角的油画，还有占据整面墙的书柜和堆满工程资料的办公桌。
与一些房地产商华美的办公室相比，这间很像总工办的办公室里，最特别的要数台子上那十个铁质秤砣。十个秤砣从大到小，一字排开，埋头工作的田宏阁一抬眼看到的就是它们。
“油画是我买来的，用于收藏。秤砣是我淘来的，用于品读。” 田宏阁说，小小秤砣很有分量，他每天一看到，心立刻就沉稳下来。
田宏阁骨子里是个乐天派，也是一个做事热情、执着的人。“要么不做，要做就一定要搞明白，搞透彻。”这是他的口头禅。哪怕是玩，他也玩得很认真，很嗨。
他原来不打高尔夫球。
“一定要整明白，而且要打好。”去美国出差，他甚至买了一套高尔夫球杆用来鼓励自己。半年后，他进步神速，经常打到80多杆（标准杆72杆）。5月他在大连打，第一洞就击出“小鸟球”（低于标准杆数1杆）。7月比赛，他又打出一个“老鹰球”（低于标准杆数2杆）。“有人一辈子都没打到‘老鹰’。”他兴奋地说。
去旅游他也不喜欢参加旅行团，而是一个人上路。他会租上一辆大房车，在美国中西部纵横
“法律和政策稳定，城市老建筑受到保护和尊重，是这些百年老店得以生机勃勃的根本原因。”他说，无论是席琳•迪翁买下并继续经营的百年老店，还是多伦多著名的翠园，都证明了这一点。
在古代，秤砣谓“权”，秤杆谓“衡”，权衡在一起，就构成了称量物体轻重的器具。有资料分析，秤砣最早出现于东周，汉代称其为累，民间直呼为“公道老儿”。《汉书》说：“权者，铢、两、斤、钧、石也，所以称物平施，知轻重也。”清人李光庭在《乡言解颐》中写到：“市肆谓砝码为招财童子，谓秤锤为公道老儿。”
在田宏阁看来，秤砣的寓意有很多，除了处世公道，作为一家地产公司的总裁，他很看重秤砣沉稳内实、“虽小而压千斤”的寓意。
外行，内行
田宏阁进入房地产业十年，一直围绕他的议论就是“外行”。在人们的印象中，房地产商大多脱胎于土木工程、结构或者规划等专业，“航海专业的人怎么会搞房地产呢”？
“我们班有40个男生，其中有38个做了船长。”田宏阁说，除了一人身故，就是他没有上船。
田宏阁毕业于大连海事大学，学的是航海专业，毕业后留校任教。从辅导员做起，很快进入校团委，又从大连团市委转到信息产业局，之后进入IT领域。
开始接触房地产行业，他是被猎头公司以管理人才的名义推荐到大连锦联地产做物业管理的。后来一路做到锦联地产集团总裁助理，他依然不懂建筑。
2003年，锦联筹建沈阳分公司，要拿地搞开发，需要一个管理能力强的人带队，于是有法律基础、擅长与政府打交道的田宏阁就被选中派往沈阳。
“我倒是觉得自己能吃苦，常常做‘救火队员’，做事虎凿凿这些特点，才是沈阳公司最需要的。”那一年，筹建处的主要任务就是拿地，因为是毛地，上面还有3400多户居民、13家工厂，都需要自己负责去拆迁，因此田宏阁一面组织各方力量拆迁，一面搭班子、建队伍，为沈阳公司正式成立打基础。
在大连工作的时候，他优哉游哉，每逢周末就驾车出城，找个野山就攀登。来到沈阳后，他的生活彻底“地产化”了，穿着一个破旧的军大衣，一周七天盯在尘土飞扬的拆迁现场，晚上回到住处，有时候连澡都不洗，一头栽到床上呼呼大睡。
2004年，地块拆迁完成，沈阳公司成立，本想调回大连工作的田宏阁被集团任命为总经理，只好留在沈阳。
“秤砣到了哪里，都要称东西。既然留下，就要做好本职工作。”身为总经理，开发是要管的，虽然雇用了专业人员，但立项、规划、设计、报建、建造、营销等诸多技术环节，哪个不懂都要吃亏。于是他下定决心开始学习与地产相关的知识，誓把自己从一个外行学成一个内行。
锦联的第一个项目叫经典生活，从设计阶段开始，他就天天和设计师在一起，有问题随时问，容积率，窗地比，密度，进深，面宽，开间……什么都不懂，就什么都问。项目施工开始后，他就天天跟现场，向工程师、施工人员请教土方该怎么运，地基该怎样做，混凝土该怎么浇注……
他住在办公室，只要有空就去沈阳的多所大学旁听。不久，他发现了自己最感兴趣的学科——建筑规划和设计。因为有十几年的美术功底，在建筑规划和设计这两门学科上，他优势显著，且上手很快。
2年后，经典生活上市受到热捧，销售火爆，锦联也在沈阳房地产市场立稳了脚跟。随着项目的进展，田宏阁觉得自己也成长了，“开发项目是我最好的学习过程，经典生活对我的成长帮助很大，一个项目做下来，我想我的建筑专业水平，大概达到了初高中水平。”
在锦联做了三个楼盘后，田宏阁认为自己的专业水准可以“达到大学毕业”的水平了。
后来掌控天丰成·
“通常人们把不是土木工程专业却从事房地产开发的人都称为外行，我却不这么看。”田宏阁说，真正从事开发你会发现，前期的拆迁、拿地、筹建公司、组建队伍等，后期的房产营销、品牌传播、物业服务等，都是土木工程专业无法解决的问题，而这些恰恰都是他的专长。
事实上，中国大多数房地产公司的老板，都是非专业出身：王健林是军人，许家印是学冶金的，王石是学给排水的，宋卫平是学历史的，孙宏斌是学水利的，潘石屹是学管道的……
田宏阁承认，在自己成长的过程中，确实有专业者糊弄自己。他采取的办法就是，用复核制度来管理公司的决策，包括自己的决策。比如工程师出了一个方案，他就会找来设计院的工程师，问这样的方案为什么，是否科学，如何改进。
他还推崇眼见为实，在他办公室的衣柜里，有军大衣、安全帽，这保证他随时能赶到项目现场查看施工状况，哪怕是深夜。
求证的过程也是学习的过程。六年后，他补上了土木工程的短板，他认为自己合格了，现在也算个专业人士了。
并购者
天丰成国际是香港的一家投资公司。2009年，天丰成希望进入内地，参与火热的房地产市场。由于资金雄厚，资方希望以并购的方式快速进入内地，在房地产市场尽快树立自己的专业形象。反复权衡后，天丰成做出决定：一是要投资区域中心城市；二是要从城市的核心区域开发自己的地产项目。
恰好此时，沈阳有多家房地产公司希望出让股权和项目。双方摆明条件后，基本满意。
在天丰成看来，沈阳是东北区域中心城市，市场的影响力和号召力很好，而出售方的地产项目所在地块，恰好又在沈阳的核心区域，并购条件成熟。双飞谈判加快，但天丰成却有一件事悬而未决：并购容易整合难，那个能让公司在沈阳立稳脚跟继而攻城拔寨的人，在哪里？
善于打开局面的田宏阁此时进入天丰成的视线。2010年2月，他受邀正式加入天丰成集团，出任大中华区董事、地产事业部总裁。
此后，天丰成收购提速，先后收购7家公司及其在建项目，其中地产公司3家，核心项目3个——克莱斯特国际花园、加州花园和北美家园。
很少有地产公司通过并购来实现布局，原因有四：第一，项目有溢价，并购成本太高；第二，原有物业改造任务艰巨，资金占用大，拿地速度受限；第三，被并购公司原有文化能否融入新公司，面临挑战；第四，原有公司项目如何整合，雇员如何安置，同样棘手。
“天丰成在沈阳的系列并购，达到了一举切入区域中心城市，迅速展开开发步伐的战略目标。”田宏阁认为，做出这样的判断，基于四个理由，第一，沈阳是一个房地产业已经成熟起来的城市，过去是起步阶段，现在是在较高的平台上快速发展的阶段，城市的发展水平、建设水平、配套水平已经基本完善；第二，公司收购的三个项目，都在一环、二环附近，克莱斯特甚至在沈阳市的核心区，可谓中心开花，这样的项目收购完成，对一个企业进入一个城市，实现高开高走，非常有好处；第三，加州花园、北美家园所处区块，版块已经成熟，万科、远洋、中海等大型房地产商已经加入到这一个区域，这时候开发两块地，性价比很高。
他进一步解释说，如果不是溢价购入已有企业，首先公司的开发资质就不能达到那么高；其次，即便在城市外围拿到很大面积的土地，三年后才能上市销售，品牌成长期会大大延后，而考虑到资本方到城市核心区发展的战略，在郊区搞开发既无法快速融入城市核心，项目也缺乏应有的影响力，因此公司的选择没错，核心区域永远是最佳的开发地段；至于新老公司的文化融合和员工的安置，正是体现天丰成处理棘手难题的能力。
整个2010年，田宏阁都在按着董事会的既定战略展开工作。整理克莱斯特价值3亿元的尾盘存货，组建营销团队，客观评估项目价值，确定折扣价格，进行快速销售，回笼购入资产时投入的资金。整合购入企业，续聘优秀员工，辞退其他员工，处理遗留问题。整合地块，重新规划，调度资金，做新项目开发前的一应准备。
同年底，企业转制和整合工作完成。2011年6月，包括克莱斯特在内的尾货销售完毕。
在处理上述两项艰巨任务的过程中，每逢艰难或者决策的时刻，田宏阁常常抬起头，看着十个秤砣问自己：我的心智是否正常，有没有受到个人情绪的困扰？我处理的事情是否公道，有没有偏袒哪一方，各方是否满意？我所做的决定是否实事求是，有没有损害公司的利益？
“秤砣摆在那里久了，好像和我心有灵犀，它们与我的内心彼此照见。”田宏阁说，“有时候我觉得是它们在启示我，有时候又是我给它们赋予一种新的寓意。”
资源整合了，人员分流了，尾盘卖光了，现金储备了，稳住阵脚的并购者如何重打锣鼓另开张，成了摆在田宏阁面前的一道难题。
突围
按着天丰成的战略规划，整合后的地产事业部定位为区域性品质房地产供应商。收购、整合成功后，扎根沈阳初见成效，不过如何启动新项目，深耕沈阳房地产市场，天丰成面临着严峻的品牌重塑压力。
在沈阳，虽然克莱斯特国际花园、加州花园和北美家园三个楼盘也曾在市场上有过风生水起的荣耀，但几年下来，因为产品和服务品质的不稳定，三个品牌不但没有延续往日的辉煌，就连那些潜在的购房者，也通过网络对三个品牌的诸多问题指指点点。
在土地权属和一系列未完成合同的约束下，公司名称不能改动，有鉴于此，田宏阁在新启动的项目运营中，有意识地淡化原有三个公司的品牌，转而重点突出案名。
2011年4月，在加州地产的地块上，天丰成·
根据项目所处地段，田宏阁认为原有项目规划，尤其是40~
推后一年上市，能不能等？田宏阁的回答是不能。他认为这其中的核心理由不是资金压力，不是申报难度，也不是主管部门的开工时限，而是他对市场的判断——市场或将进入一段艰难时期。
2011年，为防止楼市过热，国家连续出台凌厉的宏观调控。从
为避免重大的市场风险，抢在市场冰点前开盘，
按着正常的开发节奏，今年4月进场施工的楼盘，要等到第二年5月才会开盘卖房。田宏阁给公司下的命令是：4月进场，8月开盘。施工队一入场，他立刻按8月抢先开盘做售前准备。他预计，总共8栋27层高的
7月，公司选定的代理公司开始做线上和线下的推广，同时开始蓄积客户。转眼到8月，由于预售手续还没办完，只好把开盘的日期延后到
为推动蓄客营销，7月，田宏阁一周给代理公司开一次会；8月，一周给代理公司开两次会，他提出“开盘即清盘”的口号，要求代理公司“开盘就要卖1000套”；9月，他一天给代理公司开一次会，为售楼员鼓劲，督促回访客户要达到每天一次的密度。
按公司董事会的计划，开盘打算先拿出2栋楼来销售，继而持续开盘，售价低开高走，赚取更高的利润。但田宏阁据理力争，坚持全部拿出来，一次性开盘。他的理由是，自
董事会最后的妥协结果是：开盘拿出6栋楼，以低于周边楼盘平均售价上市。
开盘前一天，蓄客量超过5700多组。
10月底，全国房地产市场开始转弱，楼盘开始滞销，直至2012年底。
“不能因为我们户型小，生活品质就降低了。”田宏阁说，
“20天内两次开盘收回6亿。去融资6亿和收回6亿相比，财务成本至少增加1.2亿。”田宏阁认为，
更大的收获还在于，通过
田宏阁说，不久后公司将乔迁新址。
“那十个秤砣会跟着去新的办公室吗？”
“当然。还会在我的对面，与我默默相对。”