构建绩效管理体系

 

构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。

 

   （一） 指标分解图 

指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。

                        图1  指标分解图

 

    1.指标分解的步骤

Æ 从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；

Æ 分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；

Æ 分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；

Æ 还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。

 

    2.分解图的好处

有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。

 

   （二） 指标库

 

    1.指标库的字段定义

可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。

 

    2.指标库管理的功能

指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：

Æ 查寻功能

按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。

获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。

Æ 统计功能

统计功能体现在如下指标，它们包括：

① 分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。

② 评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。

其中，连续波动大的指标，是指 “今天优，明天差” 业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。

另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。

③ 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。

 

【案例】

从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。

考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。

通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。

再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。

一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。

总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。

 

 

    （三）目标卡

                      表1  目标卡的应用

 

    1.目标卡的总体结构

首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。

其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：

Æ 工作内容考核的是工作模块

工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。

Æ 指标标准不是指标而是目标

目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度——目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。

 

Æ 权重要有一个参考分数

因为，当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数，且打分时一定要拉开差距。

Æ 备注两栏合一栏

把“主管评价”、“个人评价”合为“主管评价”一栏。

由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。

 

    2.仍需要注意的问题

以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。

Æ 不要与考核者无关的信息

比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无用信息。

Æ 内容不要重复

如表1，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”，又一次出现。

Æ 指标和目标不要混乱 

如表1，在指标一栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司ＱＣ小组注册率≥50%，ＱＣ成果发布率≥50%”显然是目标，而不应该放入指标一栏中。

Æ 设计指标标准档次时的正负激励问题

如果指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90，中给70到80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢？

优不一定局限于90到100分，也可以给150分。而且，不同部门之间优的分数也应该不一样。比如，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，如果经营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性，但是分数比经营部门的低。这其中，有一定道理。因为不同部门对企业的贡献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。

同理，如果干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，还是会得到一定的钱数，起不到负激励的作用。因此，应该考虑差给零分，或者给60分以下，比如，－20分，这就意味着是在“扣分”，而不是在“给分”。

总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励。

 

   （四）跟踪单

跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。

考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用：

Æ “检查”：可以通过深入群众获得信息；

Æ “互查”： 利用它来抓线索；

Æ “抽查”：选择代表性的任务进行；

Æ “举报”：想调查领导干部时常采取的手段。

总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。

 

培训管理者掌握绩效工具

 

   （一） 经营班子如何考核 

经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。

Æ 一方面，考核“效益”，它等于收入与利润之和；

Æ 另一方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。

因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。

 

【案例】

对一家汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入”、“税息前利润”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，还要考核“效率”，包括：收入、库存等指标。 

 

   （二）指标的量化

指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为：

Æ 增减率指标控制的绩效要素最多。

数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了２个要素，即分子和分母；增减率，控制４个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。

Æ 增减率指标计算最难。

比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400万……，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。

按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。

也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。

Æ 从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。

 

 

  （三） 分解指标的方法

 

    1.绩效指标的四分法——格里波特四分法

Æ 四分法的基本内容

格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。

                        图2  格里波特四分法

 

【案例】

运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。

第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。

第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。

第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人力、管理成本。

第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。

Æ 四分法的作用

一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。

绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。

因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。

 

 

【案例1】

某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。

 

【案例2】

一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。

Æ 四分法的使用方法

四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。

所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。

 

【案例】

老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？

首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？

考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。

因此，应该采用完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说：“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。” 

其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？

培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是因为一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。 

 

 

    2.利用业务流程图分解指标

这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。

 

【案例】

某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。

首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。

其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：

               图3  某投资项目完成情况的流程图

其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。

最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。

 

    3.利用账表法分解指标

企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。   

也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图4）。

                       图4 杜邦分析法

 

    4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标

Æ 鱼骨图

六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。

                         图5  鱼骨图

Æ 帕累托图

帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。

它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。

从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。

                          图6  帕累托图

 

   （四）选择指标的原则和步骤

Æ 选择指标的原则

选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。

Æ 选择指标的步骤

                 图7  选择指标的步骤