中篇：症结
小肥羊业态转型、小尾羊业务转型，其它蒙式火锅多品牌经营……是什么导致蒙式火锅集体迷失了方向呢？天亮咨询认为有三个症结导致了蒙式火锅的战略缺陷。
症结1：土财主心态
“心有多大，舞台就有多大”，这句话同样适用于餐饮业。也许人们并不知道，在1999年的包头，与小肥羊同年创立的还有一个品牌：土羊城。它与小肥羊有很多共同的特性。第一，都是以羊肉为主，小肥羊是涮羊肉，土羊城是煮羊肉；第二，都有自己的独门绝技，小肥羊是不蘸小料涮羊肉，土羊城是冷水煮羊肉；第三，都得到了消费者的认可，创立伊始都是门庭若市。但是在发展策略上，两个品牌却呈现出了截然不同的态度。小肥羊创始人张钢和陈洪凯在创立品牌之初，就没有打算只是把小肥羊做成一个单店，而是要让小肥羊火锅店遍地开花，做成一个连锁店。因此在1999年8月8日第一个店开业仅仅2个月后，就开出了第一家分店，并同时成立了物流配送分公司，拉开了小肥羊连锁发展的帷幕。而土羊城却并没有走与小肥羊一样的路，其创始人的初衷竟与麦当劳创始人麦氏兄弟的想法惊人地相似。麦当劳创始人麦氏兄弟经过多年打拚，创立了麦当劳品牌，生意小有成就，因此丧失了雄心壮志，想过一种舒适恬静的生活。因此，当1961年雷∙克洛克提出购买麦当劳品牌及全部无形资产时，与麦氏兄弟的心意正好吻合，两兄弟说：“从大萧条使我们丧失电影院起，我们便立志要获得生活保障，不必再为房租而担心。如今这个目标早已实现了，我们有满满一车房的凯迪拉克，加州沿岸还有好几栋房子，就算我们的财产再增加500万美元，又和今天有什么差别呢？”显然，麦当劳欣欣向荣的快餐连锁并没有激发兄弟俩的雄心，这也正中克洛克的下怀，也因此成就了日后的雷∙克洛克时代的麦当劳汉堡帝国。
如果深入探究小肥羊成功的原因，就会发现，张钢并不是一个土财主，相反他是一个善于“舍得”的人。他深谙财散人聚之道，舍得以股权招揽人才。张钢的开放胸怀，使得小肥羊褪去了家族企业的色彩，多元化股权结构，为他赢得了一支忠诚的团队。第一家小肥羊店开业时，注册资本50万元，张钢和陈洪凯各占60%和40%股份；而2008年小肥羊上市时，张钢的股份已经被稀释到12.97%。2006年引入私募之前，小肥羊经历了三次大规模的股权稀释过程：第一次是以原始股价格购买股票或者赠送股份的方式吸引了一批高管，如卢文兵、寇志芳、李保芳、张占海等；第二次针对分店经理的私募行为；第三次是2005年，以低价购买方式实现中层管理人员持股计划，同时吸纳了部分社会资金。截至2005年底，公司总股本达到6370万元，登记股东达到49人，管理层和店经理以上的员工都是股东。张钢的“舍得”胸怀，与牛根生的“财散才聚”的理念是一致的，正是这种理念，造就了“蒙牛”和“小肥羊”两大内蒙品牌。
可惜的是，内蒙人粗犷、豪放的性格特征更多地体现在了蒙式火锅老大哥的身上。其它的蒙式火锅品牌，虽然也不乏这种大度和胸怀，但更多的是缺乏大格局的“保守”思想，以及过于苛刻的“抠门”式管控。所谓“保守”就是听不进先进的理念，走不出自我的天地；所谓“抠门”，就是置品牌战略需求于不顾，一味追求低成本。
症结2：邯郸学步
模仿是人类的天性，商业界也从来不缺乏模仿，甚至许多创新成果都是在模仿基础上的创新，是拿来前提下的创新。但是对于蒙式火锅来说，却是在模仿中失去了自我。
1999年小肥羊创立，之后小尾羊、好好涮、草原牧歌、小蒙羊、小羔羊……仿佛一夜之间，蒙式火锅的阵营就壮大了。但大浪淘砂，几年过后，蒙式火锅企业的数目已屈指可数，仅存的几家企业日子其实也并不好过。为什么会出现这样的情形呢？
天亮咨询认为，造成这一现象的主要原因，在于企业只是一味地模仿，缺乏清晰的品牌战略。以小尾羊为例，处处都体现了小肥羊的影子，小肥羊为保证产品品质，确立了建后台的战略配称，于是小尾羊也邯郸学步，建养殖场、羊肉加工厂、调味品生产厂；小肥羊提出全产业链的概念，小尾羊也亦步亦趋；小肥羊为进行品牌推广，设立了每年一次的会员草原游项目，小尾羊也跟着设立草原游；小肥羊在包头神华商场设立了精品店，小尾羊便在附近推出元至一品商务精品店；甚至小肥羊提出“有太阳的地方，就有小肥羊”，小尾羊便提出“只要有水草的地方，就有蒙古人牧马”……
不仅跟进品牌模仿领导品牌，甚至跟进品牌之间也在相互模仿，例如在品牌诉求方面，小尾羊强调“来自大草原的美味”，草原牧歌诉求“清新草原，牧歌的美味”，如出一辙；小尾羊从企业角度规划了高档、主流、自助业态，草原牧歌同样有三个针对不同群体的业态。
这样的模仿有效吗？答案是：对领导品牌有效，跟进品牌只是在为领导品牌做嫁衣。跟进品牌的追随行为，有利于提升和做大蒙式火锅产业，但领导品牌所建立的标准也将因追随效应而愈发显得重要，其领先地位更为牢固，效仿与追随者只能屈居二流、三流。只要两者是在同一个市场竞争，二流角色就永远是替补选择，永远处于被动。小肥羊因为率先开创了不蘸小料的火锅而成为这一品类的领先品牌，并借助大后台模式确保了自己的领先地位，再加上群羊的追随效应，从而成为了蒙式火锅的领导品牌。而小尾羊、草原牧歌等其它蒙式火锅品牌的加入，积极推动了蒙式火锅市场的增长，让小肥羊渔翁得利。
也有例外，那就是好好涮。虽然同为蒙式火锅，但好好涮却与小尾羊、草原牧歌有着明显的不同，这一点好好涮的董事长郝丽荣有着非常清晰的认知。郝总有一个形象的比喻，那就是如果把小肥羊比作沃尔玛的话，那好好涮就是便利店。因此好好涮的商业模式与小肥羊的商业模式是不同的，小肥羊的店面面积一般在800平米以上，而好好涮则定位在300－500平米之间，小肥羊开店投资需要几百万，而好好涮只有几十万。用郝总自己的话说，就是让普通百姓能开得起店，更让普通百姓能吃得起火锅。这一点也体现在好好涮的宣传口号上：“朋友聚会好好涮，家人聚会好好涮，好好涮吃一盘送一盘”，同时也体现在企业的价值观上：“好好涮，好好吃，好好喝，好好生活”。虽然企业在发展之初有清晰的思路，但是在运营方面的支撑还有缺陷，比方说肉太薄就曾饱受诟病，而且目前的好好涮也正迷失在前进的途中。
症结3：四处出击
蒙式火锅企业的另一大特征就是四处出击。除小肥羊外，小尾羊、草原牧歌、好好涮、阿健都在尝试多品牌运作、多元化发展。除了来自业绩增长的压力外，更多地反应出了品牌战略的缺失。而这种多元化的发展策略，注定会致企业发展陷入多个盲区，遭受多重挫折。
首先，多品牌策略的盲区。一个品牌只有取得行业主导地位时，才能考虑第二品牌的推出。宝洁是多品牌策略的典范，目前宝洁仅在日化领域就有8个洗衣剂品牌、3个牙膏品牌、5个洗发水品牌，并且都占据着不同的分支，主导着所在的品类。但是宝洁并不是一开始就实施多品牌策略的。它的第二个品牌是40年之后推出的，第三个品牌是60年后推出的。所以，现今的蒙式火锅品牌并不适合推出多品牌。不管是小尾羊，草原牧歌还是阿健，并没有取得行业主导地位，此时推出第二甚至第三、第四品牌，显然为时尚早。但是我们在咨询过程中发现，许多企业内部都弥漫着一种非常自负的情绪，认为我的品牌非常值钱，我在行业中的地位很高等等。他们把领导地位建立在自己的定义之上，而不是建立在市场现实之上。现实情况是，企业自己是无法造就领导者的，只有顾客能，顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。一位优秀的商业将领必须对真实形势了然于胸，以便依据事实制定策略。你可以愚弄敌人，但不能愚弄你自己。否则，自视清高只能换来市场的冷落。
第二，多元化经营的盲区。在多种因素的作用下，很多蒙式火锅企业都在尝试多元化经营，除了餐饮业务外，还涉及到更多的领域，比如养殖业、酒店业、汽车业，甚至房地产业等。但是多元化经营能否成功，取决于各个业务的品牌是否有准确的定位。迈克尔∙波特跟踪研究了33家美国企业从1950年到1986年的多元化公司战略，得出可靠的结论：“除非公司战略将主要的注意力放到如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多么巧妙，都会注定失败。”换句话说，要“先有竞争战略，后有公司战略”。而缺失竞争战略的公司战略，会导致多重风险，一是贸然进入某个领域。极易陷入竞争重围之中而难以出头；二是极易导致公司战略目标脱离实际，三是会错失外面真正的战略机会。
第三，战略规划的盲区。多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，并形成战略配称。而公司战略考虑的是企业应该进入哪些行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，以使各个事业单位互相协同，产生高于单个事业单位相加的综效。而蒙式火锅企业的公司战略往往是一种简单的趋利模式，并没有作过认真详细的规划，旗下产业也不能相互协同。企业新进入的领域往往是有利可图但却早已被人占据的山头，你进来只能分一杯羹，但却无法撼动既有领导品牌的地位，所以仍然走不出为他人做嫁衣的局面。