李开复发表过这样一条微博：真正的领导力不是看你多有激情、魄力，而是看你是否有多元、均衡的能力。九种最重要的领导力：1.愿景比管控更重要；2.信念比指标更重要；3.人才比战略更重要；4.团队比个人更重要；5.授权比命令更重要；6.平等比权威更重要；7.均衡比魄力更重要；8.理智比激情更重要；9.真诚比体面更重要。这条微博折射出李开复的领导风格：有刚有柔，柔多于刚。管理学大师们也分刚柔两派，或称现实主义和浪漫主义。前者教导领导者们做好对下属的管控，代表人物是泰勒；后者劝导他们成为或大或小的精神领袖，代表人物是本尼斯。
医院领导者也可以试着回答以下九个问题，来判定一下自己有多柔、多刚。
问题1. 你对人性的基本假设是什么？
根据领导者的回答，产生一对维度：X理论vs Y理论。
上个世纪60年代，管理学大师麦克格雷格发现管理者有两类，他们对人性的基本假设截然不同。一类管理者认为：人生性懒惰，游手好闲，所以必须施加压力，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为X理论。另一类管理者认为：人喜欢工作，正如喜欢游戏一样。人天性希望把事情做好，所以，必须鼓励、授权、激发员工的内在工作热情，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为Y理论。
卓越管理者既认识到人的X一面，又认识到人的Y一面。
问题2. 你认为下属为什么听你的？
根据领导者的回答，产生一对维度：权威型 vs 魅力型
有一类领导人，我们称之为“魅力型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如魅力、能力、品德）。还有一类领导人，我们称之为“权威型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。
问题3. 你认为上下级之间是什么关系？
根据领导者的回答，产生一对维度：交易型vs感召型
交易型领导者要求下属完成一定的使命，然后让下属得到相应的回报。大家感觉跟着这样的领导人不会白干。
感召型领导者的特征性动词是通过以身作则和愿景感召来影响员工自我认同、态度和价值观转变。领导人为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想，领导人以某种价值观影响下属，让下属感觉跟着这样的领导人有前途、有使命感、生活也变得有意义。愿景感召的实质，是让员工感到他们从事的工作的意义远远大于工作本身。
领导者只画大饼是不行的，想要画大饼有效，先要让员工吃到小饼，否则，就成了忽悠。
问题4. 你怎样制定工作目标？
根据领导者的回答，产生一对维度：指令vs参与
参与型的领导者，决策时讲求民主，相信集体决策的力量；喜欢征询下属或同事的意见，不独断专行。指令型的领导者，相信自己的判断，不为他人不同意见所干扰，注重决策效率。
下属参与的程度不同，从完全不能参与（即独裁领导）到完全参与（即员工全权决策，类似于放任），是一个连续体。大多数领导人，风格处于这个轴线上的某个位置上。
问题5. 你怎样用人？
根据领导者的回答，产生一对维度：选才vs育才
人的品德和才能，有些是容易测评的，有些长年观察也很难发现，有些是容易培养的，有些则很难培养。对于容易测评同时不容易培养的品德和才能，选才是相对有效的策略。对于容易发展的品德和才能，育才是相对有效的策略。
问题6. 你怎样激励？
根据领导者的回答，产生一对维度：压力vs鼓励
卓越领导者在管理上既施加压力，又给予鼓励，做到左手压力，右手鼓励。尽管一般说来给予鼓励比施加压力重要，但是一味鼓励，从不施加压力的领导人也大有人在。这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。
问题7. 你怎样控制下属工作质量？
根据领导者的回答，产生一对维度：监控vs授权
监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。
问题8. 你怎样管理整个医院？
根据领导者的回答，产生一对维度：法治（制度流程）vs人治（领导力）
对于医院管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗领导人的才干。法治的优势，是通过标准化，减少人为的误差。但是有一利必有一弊。制度-流程主义的问题表现为，决策效率低下，本位主义和部门间冲突，制度严明，流程漫长。制度、流程的初衷，是避免主观因素的干扰，提升质量和效率，人浮于事。人治的优势，是灵活性。人治的劣势，是缺乏统一的标准。领导者的个人缺陷可能对组织造成较大危害。法治和人治相辅相成。制度流程可以弥补领导力的短缺，领导力可以弥补制度流程的缺陷。
问题9. 你花多少时间管事？多少时间管人？
任务导向和关系导向，是领导力的两个重要坐标。任务导向型的领导，强调任务的导向和调控作用，更重视工作绩效，容易忽略员工之间的关系建设；关系型导向的领导，关注的方面侧重员工之间的关系，重视团队建设，却往往对绩效和目标达成缺乏重视。
情境领导力或权变领导力的观点是：特定的领导者、下属、组织环境、以及任务，决定刚性和柔性领导风格哪一种更加有效。笔者认为，对于医院领导者而言，无论秉性刚柔，刚柔相济是有效领导的要诀。