乐居周刊 刘长杰
楔子
有的人，只为第一而活着。
有的人，只为争第一而活着。
这两句话，无论哪一句，对他来说都是适用的。
按他自己的说法，公司最近的发展愿景就是又争到了一个第一：到今年年底，万达集团将成为第一家总部注册在大连的世界五百强企业。
他就是王健林。因为个性十足，干劲十足，霸气十足，结果他和他的企业合为一体——万达就是他，他就是万达。
万达起家于房地产开发，又因之而名满天下。王健林同样得益于此。最近三年，他以超过650亿元的个人财富，两次荣登地产富豪榜榜首的宝座；而在中国富豪榜，他已上升至“坐二望一”的位置。
他不断地推动万达主业转型、升级，从住宅地产升级到商业地产，再延伸到高级酒店、文化旅游、连锁百货等领域。他说：“只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大。”
按标准文本陈述，他的简历不足百字：王健林，男，1954年生，四川苍溪人， 1970年入伍，1986年从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。
他说：“优秀的企业是有DNA的，优秀始于成立之初。”有人据此猜想地产商人王健林从注册成立万达公司那一天开始，就应该有了做第一的野心。不过，这显然低估了他做人雄心的起始点。事实上，他争做第一的雄心，当始于少年。正所谓“自古英雄出少年”。
出发
1970年，王健林入伍成为一名新兵。还在新兵训练阶段的一个冬日晚上，他赶上部队野营训练的科目。命令一传达完，每个战士背起一个粮袋、背包，就拉出去训练了。负重20多斤，拉练2000多华里。开始就是林海雪原，积雪没膝，没有帐篷，战士们野外宿营，需要自己挖个雪洞，钻进去过一个晚上。就这样，每天平均要走30公里，甚至更远。
野营训练这一路上的艰苦，到什么程度？王健林说他亲眼看见一个干部，坐在那儿哭，说什么也不走了，说党员也不要了，排干部也不要了。如果你走不了了，可以到后面去坐汽车，上面写着“收容车”。你一上车，这一年评先进，评好战士的机会也就没了。
训练结束时，1000多人的团队，完整走下来的不到400人。16岁的新兵王健林坚持走到最后。“我走的时候，母亲跟我讲，你要好好当好战士，你当兵争取超过你的父亲。”他说，就是靠着这种信念和坚持，他才能在入伍的第一年，就当上“五好战士”。
“五好战士”的成长史，让军人王健林明白，人生做任何事情，要没有一种咬牙的精神，没有一种坚持到底的精神，是不能成功的；要想成为第一，就更需如此。而这种坚持的精神，他已经讲了十几年，从军队一直讲到企业。他说坚持是企业家精神的核心，企业所有的创新，企业家所有的梦想，都只有在坚持当中才能实现。
1986年，军人王健林谢幕，从部队转业进入大连市西岗区人民政府，任办公室主任。而此前，不到30岁时，他就已升至团职。
1988年，政客王健林辞职下海，“决定自己创业，实现自己的一个梦想”。他说那是受下海大潮风起云涌的影响，才决定辞官创业的。
创业作为他的一个梦想，其中是否隐含“争第一”的心思，我们无从知晓，但政府四平八稳、慢条斯理、中规中矩的工作环境，应该不符合他雷厉风行的做事风格。
有媒体写道，他是个工作狂，始终保持年少当兵时的作息习惯：5点起床，7点必须坐在办公室里，夜里11点后休息。他身体硬朗，工作效率极高，他说作息饮食规律比什么都强。他的日程安排常常精确到分，他坚持每周六在万达规划研究院看图纸已经很多年。
这样的习惯，既难以与政府内部的环境相安无事，也恐难两情相悦。而一旦环境不适合他去争第一，他又无法改变环境时，他就会选择离开。这一点，我们从万达足球俱乐部断然诀别中国足坛的变故中，可见端倪。
万达集团的商标，由W和D两个字母变形而成，很像一艘扬帆出海的船。善借外力的王健林开始做企业，一出手就是借船出海。
1988年，大连市西岗住宅开发公司成立不久，总经理出了经济问题，公司负债几百万，活不下去。西岗区政府当时提出，谁有本事把公司救活，把欠款还上，这个公司就给谁。正想下海的办公室主任王健林，主动请缨，接管了这家公司。这家公司，1989年更名为万达；而正欲一展身手的商人王健林，一步踏进的，竟然是房地产这个富豪辈出的行业。
多年以后，他以自己的经历总结出企业家精神中，最重要有两条标准：一、创新或者叫做敢闯、敢试；二、坚持。他说，凡是成功的企业家都极有生命力，什么意思呢？自己相信自己这个故事，相信我能做成，失败五次、十次甚至更多次也不怕，接着再弄，接着再干，还真就获得成功了。如果没有这种坚持精神、锲而不舍的精神，没有这种执着，或者说太容易放弃，是不可能成功的。所以就这两点，敢闯，坚持，肯定成功。
仔细研究后，你会发现他诠释企业家精神的“王两条”，其实是三条，即冒险精神、创新精神和坚持精神。这三种精神，25年来一直不离他的左右，并伴随着万达集团的每一步成长。尤其是1997年万达实施全面的跨区域发展战略后，“王三条”更是如影随形。
掘金大连
在王健林看来，万达之所以有今天的成就，是因为过去25年来企业成功地做对了六件事。这第一件，就是旧城改造。
1988年万达刚创立时，开发房地产首先要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由当时的国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司。万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。于是王健林找到市政府，表态说不管项目在什么地方，万达只要有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个棚户区，因为就在政府北侧，形象难看，政府多次找到三家国有房地产公司，让他们改造，他们都不干。政府见王健林主动找上门，就提出如果万达干这个棚户区，就给指标，批规划。当时测算这一棚户区的开发成本是一平米1200元，而大连最贵的房子才卖一平米1100元，开发就意味着赔钱。不过，等米下锅的王健林，还是把活儿硬接了下来。
亏钱不是万达做企业的初衷。而为了挣钱，王健林首先确定这个项目每平方米要卖1500元。怎么做到呢，创新。第一，当时铝合金窗在东北很少见，这个小区采用铝合金窗；第二，当时刚刚兴起防盗门，小区每户都安上防盗门；第三，当时住宅没有明厅，于是每户设计一个明厅；第四，当时大连市副局级以上干部的住房才配洗手间，而小区每户都有洗手间；第五，当时处级干部住房面积标准为
“这五点创新现在看是小儿科，但在那个年代就是核武器。”王健林到现在都很看重那次让万达在大连扬名立万的组合创新。那个名叫北京街小区的项目，才推出一个月，拆迁还没结束，800多套房子就已全部卖完，而且每平方米均价卖到1580元，创大连房价的纪录。
北京街项目的成功，不仅让初生的万达掘取到了第一桶金，走出困境，公司还因此成为全国第一家做旧城改造的房地产企业。
这一次成功的背后，还包含着王健林借高利贷、四处求人的细节。这些经历，不但体现了敢冒险、脸皮厚的创业精神，更让王健林树立了这样的经营理念：富贵险中求，做企业要努力去争取机会，放下身段敢于求人。这两点，在此后万达大胆进入文化和酒店产业，为招商王健林数次登门求见国际连锁商业巨头主管的诸多故事中，均有体现。
敢冒险，是王健林最为推崇的创业精神之一。中国大学生创业率不足1%，而全球平均水平是7%～8%，发达国家在20%左右。他据此认为，解决大学生敢不敢创业的问题，远比如何创业更重要。为了培养大学生的创业胆量，他甚至发起设立赢基金，鼓励大学生冒险和试错。他说，“不试一试，你怎么知道行不行呢？什么清华、北大，都不如胆子大。”
北京街棚改的成功，让大连很多旧城改造项目，落入万达之手。这不但让万达的年住宅开发量占到当时大连市开发总量的1/4，还将万达1992年的公司收入迅速提升到20亿元。有了资本底气的王健林，从此走上不断追求第一的道路。
1990年，万达成为全国第一家进行工程质量奖励制度改革的房地产企业。重奖之下，中国第一个工程质量全优小区被万达夺得。
到全国去
万达做对的第二件事，全国发展。
1993年，万达走出大连，到广州开发项目。“当时全国流行一句话，东西南北中，发财到广东。”王健林说，广东人看北方人都是乡巴佬，北方企业能去广州做项目已难能可贵，成功就更难。万达不仅去了，而且还把一个几千套房子的小区全部做完、销售一空，甚至还挣了点钱。广州的成功，不仅让万达成为全国第一家跨区域发展的民营企业，还获得了宝贵的发展经验，而且从此一发不可收。
1997年，万达进入全面跨区域发展的新阶段，至今已经在中国28个省市自治区、80多个城市都有投资，其中绝大多数城市都有建万达广场和五星级酒店。“走遍天下，都有万达”这句口号，今天已是名副其实。
王健林透露，万达将在一两年内，把跨区发展的版图扩至30个省市自治区，真正实现“中国万达”这一目标。
在最近一次与电视观众的现场互动中，嘉宾王健林拿着台下扔上来的足球，称自己其实不会踢球。这个出人意料的回答，让现场观众一片轻呼，人们无法相信这个曾经和中国足球职业联赛骨肉相连的人，竟然无法完成基本的颠球动作。
1990年代，在住宅开发领域混得腰缠万贯的万达，开始介入足球。这一次，同样为第一而来。
1994年3月，万达集团投资组建大连万达足球俱乐部。此后6年，万达足球队共夺得4次中国顶级联赛冠军和1次“超霸杯”冠军，并多次代表中国参加亚洲赛事。万达也成为当时中国足坛最为成功的足球俱乐部。
1998年9月，因为不满足球黑幕，王健林怒发冲冠，宣称“万达永远退出中国足坛”。这一退，成为中国最著名的足坛退出事件。一年后，大连实德接盘。
十五年过去了，在一应地产商的鼎力支持下，今日的中国足球联赛已渐渐从低潮中走出来。然而，谁都无法否认这一点，论玩足球，论以足球为底牌推广企业项目和扩大品牌影响力，王健林才是江湖中的真正大佬，虽然他不会是最后一个，但他绝对是第一个。
商业地产之王
2000年，为获得长期稳定的现金流，万达高层召开会议，决定控制住宅开发量的快速增长，将开发重点转向商业地产。在万达内部，这次会议被称为“万达的遵义会议”，而“进军商业地产，创新发展模式”则成为万达做对的第三件事。
尽管有大量的居民生活在其中，但业内仍普遍将万达广场视作商业综合体。可是在王健林看来，今天的大连万达广场是第三代万达城市综合体，它代表了万达广场目前的最高水准——总建筑面积28万平方米，广场内规划有大型商业中心、商业步行街、精装公寓等业态，集购物、娱乐、餐饮、文化等多种功能于一体，引入众多世界500强品牌商家进驻，还拥有东北最大的万达影城、全新升级的万达百货、大歌星量贩KTV、大玩家超乐场等7大主力店。
现在的万达广场，已经是中国商业地产第一品牌。无论发展到哪座城市，他们的广告用语都是那一句：万达广场就是城市中心。
然而事实上，万达广场开发的前五年，曾经走过一段曲折的路。王健林回忆说，2000年从事商业地产的时候，因为万达不懂规划设计，到2004年，三年多一点的时间里面，万达当了222回被告，打了222场官司。整天忙于打官司，业务就很难发展，社会舆论压力也很大。在这种情况下，多少同志都劝他，说你看咱们住宅地产做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢？
郁闷的王健林有些犹豫。后来他给万达广场的团队定下一个目标，约定做到2005年底，做满5年，如果还是那么艰难，那么不得要领，万达就撤。正因为“再坚持一下”，万达才得以设计和推出第三代万达广场，经过上海五角场、宁波鄞州、北京CBD这三个项目的实践，彻底奠定了万达商业地产中国第一的江湖地位。
万达商业地产的第二次转折、提速，出现在2008年。那一年，在“4万亿”政策的刺激下，地方政府急于卖地，银行急于放贷，其他地产商对此都很紧张，他们观望、犹豫，而王健林却拍板决定争取多拿地。这令所有同行错愕，甚至包括万达管理团队。
此后两年间，万达抢到30多个商业地产项目。事后证明，这又是王健林的一次成功冒险。当土地价格扶摇直上、“地王”在各地不断涌现的历史重演时，万达当初抢到的土地价格低得惊人，比如在上海和南京这样的城市，万达的土地价格也仅为1000多元 / 平方米。
到2012年底，万达已在全国开业67座万达广场，38家五星级酒店，持有物业面积1290万平方米，规模居全球第二。“人家用了100多年走过的路，我们15年就走完了。”王健林称，计划到2014年将有110座万达广场投入运营，届时万达自持物业面积将达到2300万平方米，超过现在世界排名第一的美国西蒙公司，成为全球规模第一的不动产企业。
在探索商业地产开发和运营的实践中，王健林为万达团队制定了三个创新发展模式，即傍大款、产业链和标准化。在运营中，傍大款让万达成功联手世界或中国的顶级商业巨头，一起为万达广场热场；产业链模式，就是为了管控商业地产项目，万达先后成立了商业规划研究院、商业管理公司、酒店设计研究院，这让万达具备了从选址立项到规划设计、从开发建设到招商管理一整套成熟的运营商业地产的能力；而标准化，就是让企业管理中的所有环节都尽可能地实现量化管控，保证企业的执行力，让整个万达的肌体廉洁、高效。
创新的发展模式——傍大款、产业链和标准化，不但让万达的商业地产、奢华酒店项目受益匪浅，还让万达在其后进入文化、旅游度假产业时，可以通过成立万达文化旅游规划院这样的新机构，完善产业链，保证新产业强劲发展的势头。
现在，为完善产业链而成立的万达商业管理公司、商业规划研究院、文化旅游规划院、酒店设计研究院，也成为多个行业的中国第一。
用文化撬动世界
万达做对的第四、第五件事，就是投资文化、旅游度假产业。
如果把体育也归于大文化产业的话，那么从告别足球赛场后，万达就一直远离文化产业。在王健林的规划中，即便为了丰富商业业态，在万达广场布局万达影院时，他也没想过自己有一天会上手运营文化产业。
2007年，因为合作伙伴的退出，又找不到其他合作伙伴，万达被迫下水，自己经营和推广万达院线。要么不做，要做就做第一。在王健林的坚持下，万达文化产业越做越大，又赶上中国文化行业高速发展这波大潮的强力推动，万达影院一不小心就成为亚洲排名第一的电影院线，而万达大歌星KTV的规模，也迅速成为全国第一。
“任何国家都有一个不变的规律，商业地产的生命周期不会超过50年，中国也不例外。”这是王健林对大环境的判断，他要为“百年万达”找到下一个持续盈利的模式。而文化产业，恰好在这个时候闯入万达的产业阵营，并且其利润率竟然超过房地产。
初尝文化产业甜头的王健林，索性大举进入。2012年，万达以26亿美元的价格收购美国AMC院线。这一交易当时备受质疑，但一年下来，几千万美元的净利润已经证明他判断的正确。重要的是，借收购AMC，万达一跃成为全球规模最大、收入第一的电影院线运营商。
收购AMC之后，万达投资重心开始从竞争激烈的商业地产领域，向文化、旅游度假等产业转移。2012年11月，万达文化产业集团成立，注册资金50亿元，总资产310亿元，是中国目前最大的文化企业。王健林给文化集团定下的目标是2016年收入达到400亿元，进入世界文化企业前20名；2020年收入800亿元，进入世界前10强。他认为这是一个“蹦一蹦，够得着”的目标。“今后会逐渐地适度抑制房地产的收入，增加其他收入。”
已初见雏形的万达文化产业版图，涵盖电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等10个行业。其中，文化旅游度假区将成为万达新的支柱产业。
2013年4月，万达首个文化旅游度假城项目——万达城，在哈尔滨开工建设。预计6月，投资近500亿元的金石滩万达城也将开工，王健林表示，其“投资规模仅次于红沿河核电站，而且是一次性投入”。
此外，万达还决定斥巨资1000亿元，在长白山建成亚洲最大的滑雪场，在西双版纳建大型主题公园，同时建50家高端旅游度假酒店和多个国际顶级水平的大型演艺舞台。
“只要万达进入的产业，无论是国企还是央企，都不可能成为龙头老大。”这就是铁血王健林。
他宣称，万达集团不仅是全国首家大规模进入文化产业的民营企业，也是全国文化产业投资最大的企业，还是全国首家成立奢华酒店管理公司的企业。他要为万达今后20年储备核心竞争力，“现在万达商业地产如火如荼，模仿者众多，再过几年可能就会有市场容量问题，万达需要未雨绸缪。”
AMC收购成功之后，很多国家的电影院线都向万达发出了收购邀请。这让王健林发现，文化产业存在世界级的并购机会，与此同时，他还产生了通过文化产业进入其他国家发展万达事业的构想。而跨国发展，顺理成章地成为万达做对的第六件事。
第六件事能否重现万达往日的荣光，目前尚无结果。但王健林“要做就做第一”的劲儿，给人的感觉是“他不瞄准世界第一都不行”。
2012年，万达纳税额超过200亿元。除了销售总额，万达企业的其他指标均名列中国民营企业榜首。
跨国发展成为万达新战略后，王健林希望到2020年，企业年收入超过1000亿美金，成为世界排名前几十位的跨国企业。
“万达号是挡不住的，因为那艘船的每一面帆上，都只写着两个字：第一。”有观察者如此评价万达雄心。
DNA
在万达做对“六件事”的每一个过程中，都包含着冒险精神、创新精神和坚持精神。如果把万达的企业文化看做是一尊鼎，那么支撑这尊鼎的三条腿分别是冒险、创新、坚持，而铸成鼎身就是争第一。
从这个意义上说，万达的成长史，其实就是一个不断地争取第一的过程。
在新近公布的胡润2013全球富豪榜上，59岁的王健林以780亿元人民币的身价，排在大中华区第七名，并蝉联内地房地产首富。王健林对此的评价是：“我不愿有钱了，就停在那里。我们是一个有着巨大志向的企业，在发展很快的情况下，仍然有着宏伟的目标。”
这个目标，就是万达要成为国际一流企业。
早在2005年，万达对企业文化就进行一次大提升。王健林回忆称，当时万达资产超过100亿元，年收入接近100亿元，已经成为中国房地产业知名企业。那时他的一些朋友，包括其他公司的一些老板都对他说，别那么奋斗了，歇一歇吧，反正钱也够花了，该潇洒了。
“把追求个人享受作为企业发展目的，不能说错，但至少不高尚。”这让王健林陷入深深的思考：万达要不要继续发展，向哪个方向发展？经过多次讨论，管理层最终统一思想，提出“国际万达，百年企业”的口号，即万达要向世界级企业奋斗，要成为长寿企业。
“伟大的企业不是产生于长大之后，而是产生于诞生之初。万达成立之初就有远大的理想，不断追求卓越，才成就今天的事业。”王健林认为，优秀企业是有DNA的。
或许我们永远无法全部破译万达DNA中携带的成功密码，但只要知道“王三条”，知道“要做就做第一”，就足够了。因为这些精神给人的，是一种不可阻挡的力量。