不懂商业模式创新，你就危险了！
文/著名中高层管理培训专家胡一夫
前言：
每个人都想通过创新实现收入和利润最大化，但是，创新经常耗费金钱、耗费时间，同时，不能保证一定成功。那么，能否通过充分利用现有资源、能力创造更大的价值？如果能，怎么做？
商业的本质是价值传递。任何一个商业系统都是用既定的元素组成的价值链条。链条中元素关系的变化构成了商业模式本质的变化。在最初的商业模式中，原料、技术、产品、经销商、终端、传播、促销、消费者等元素共同构成了一个完整的，以产品为中心的，一环扣一环的商业模式系统。如海尔、双汇等品牌最初用广告成就自身的价值就是这一传统商业模式的代表。
上世纪九十年代，随着竞争的加剧，雨润面对双汇传统模式的强势，剑出偏锋，构建了自身以冷柜为内容物，以重新修正企业与终端关系为核心的超市爆破商业模式。同样，娃哈哈面对普遍的与经销商博弈关系，个体化创新，奉行与经销商的联营，从而创造了自身成功的联营体商业模式。
著名中高层管理培训专家胡一夫（欢迎预定中高层管理培训课程：13733156404 ）认为正是看到这些企业的成功，随着竞争的进一步加剧，在许多农业龙头乃至其他行业的企业眼里，所谓商业模式，就是改变终端渠道关系。似乎只要占有了终端，捋顺了渠道，自己的商业模式就可以无往不利，百战百胜。
但在方圆看来，这是一种典型的本末倒置的思维。从根本上说，商业存在的理由是基于消费者，因此，商业模式的核心也就在于以客户价值为中心，让商业价值最大化。所以，未来要运营一个有价值的商业模式，必须以客户价值为中心，通过三三法则战略遴选，才能最终构建确立自身的商业模式。
商业模式 一以贯之的结构经济
与目前市场上流行的以渠道终端关系为中心的商业模式相比，以客户价值为中心的商业模式，重视但并不仅仅局限于构建与渠道终端的关系。在以客户价值为中心的思维框架下，从原料、资本、生产、经销商、传播、促销、消费者任何一个元素入手，都可以构建新的商业模式。
具体说，其分为精准型商业模式、关联性商业模式和前置性商业模式三大类。精准型商业模式主要指以围绕终极消费者利益为中心构建起来的商业模式，包括以改善与顾客的关系，改善与顾客购物场所关系等。此类商业模式主要通过对与消费者有直接关系的产品、服务和场所施加作用而最终使商业系统消费端产生变化，形成价值。
这类商业模式特点是速度快，作用明显，缺点是需要持续创新，否则容易为竞争对手复制，从而使模式价值弱化。市场上近年流行的连锁模式、会员制模式、信用卡支付模式、新型促销模式都是此类商业模式的代表。
著名中高层管理培训专家胡一夫（官网www.zibenyunzuo.net）表示关联性商业模式与精准型商业模式相比，不直接作用于消费者及相关终端场所，而是通过对经销商、媒体等中介物资源倾斜，最终使产品商业价值扩大化。如娃哈哈的联营体以及传统的广告营销模式都属于此类。
在商业系统中，这类商业模式通过让中端结构涨大，最终催生了消费底座的价值膨大效应。从根本上，这类商业模式就是借花献佛式服务客户价值。相对于上两类，前置性商业模式主要作用于商业环节的上游，如近十年一直持续发展的公司+农户模式，如近两年风生水起的资本运营模式都是这类模式的典范。
这类商业模式特点既没有第一类的快，也没有关联性的隐蔽而立竿见影，但相对上两类，这类模式更具备战略性。也正因为战略性，从表面看，这类模式本身并不参与消费价值的构建，其更多作用于企业管理运营等层面。但从实际看，1996年前后，金锣正是依托对原料的有效控制，才有资本对双汇等市场利益既得者发起挑战。蒙牛作为一家民营企业给消费者带来的价值联想，与中粮入股后带来的价值联想，必然不能同日而语。
因此，前置性商业模式从根本上说，是通过对资源、对资本的结构权重变化，催生了企业本身的价值形象、管理结构等的变化，而最终使客户消费价值发生了裂变。另外，从产业发展普遍规律看，任何一个产业竞争到最后，都是资源、资本金，也就是对整个产业链控制权的竞争，因此，目前市场上成熟的行业，如乳业、果汁业等都逐渐进入到了前置性商业模式运营水平的竞争中。所以从核心上说，这类商业模式就是通过远程打击，最终服务于消费价值。
综上所述，从整体上，不管商业模式模式如何变化，是传统的，还是以渠道终端为立足点的，内在核心都以客户消费价值为中心。只有客户能感受到，为消费者创造了价值，并且消费者确认接受了的商业模式，才能高效率，可持续，最终产生结构性整合效应，为企业赢得核心竞争力！
商业模式 三三法则是关键从现实操作层面上看，确认商业模式以客户价值为中心，从本质上是理念思维层面的转变。而要思维前进一小步，时代前进一大步，实现企业运营在商业模式上的变革，关键要通过三三法则对商业模式进行遴选，最终完成全新的构建。
在开放式的竞争环境下，技术上的每一张牌、每一步棋，都是明手，也许联想可以借助IT产业的既有研发优势，产品供应链和应用开发做得比电视机厂商更专业、更精致。但现实却不容乐观，联想控股旗下的另一家企业在家庭智能娱乐领域里向微软Kinect体感在线游戏机发起挑战，目前的惨淡局面说明，中国的IT产品创新在研发和供应链方面，和先进企业相比差距还相当大。
更大的差距还在于商业模式，消费IT产业在过去30年的三次重大变革，第一次是PC兴起，第二次是互联网和电子商务兴起，第三次是智能手机，无不是整合了以用户为核心的产品、周边设备、系统、应用的整体商业模式转型。
很难想象没有IBM PC兼容标准出现，没有以微软Office为代表的大量商用软件出现，没有廉价的鼠标，个人计算机会成为一个独立的产业。而中国个人计算机产业发展过程，多少是沾了距电子供应链中心的地理位置比较近的光，加上事实上的盗版软件现象，算是商业模式受益者。
如果把智能电视看作所谓“四屏合一”的延伸，联想在手机和Pad的商业模式上，无论是掌握互联网用户入口，还是在应用提供或数据存储的云服务上，不仅落后于苹果，甚至落后于小米等后起之秀了。“四屏合一”是否是个伪命题，还有待探讨，因为这个商业模式的运作核心不在设备上，而在设备之后的云服务，如果掌握了这个核心，等于牢牢控制了消费者，设备会成为赢利点。
这是苹果坚持走封闭系统，并且很少授权第三方产品和服务的原因。不过，“四屏合一”的依托是通讯、广电，这些行业在中国都带有很强的政策经营因素，联想能否很好地借力中国国情，通过一些非市场化的因素获得国内的竞争优势，也未可知。