著名管理大师张鸿雁谈企业再造之路
企业流程再造是80年代初源于美国的一种企业变革模式，是美国主要工业企业在全同学习日本制造业全质量管理、精益生产、及时制造、零缺陷等优秀管理经验的基础上发展出来的一种全面变半企业经营、提高企业整体竞争实力的变革模式。
企业再造的概念是米切尔·汉默和詹姆斯所创始，按照其定义：再造就是对公司的战略、增值营运流程、以及支持它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。汉默在他的《超越变革》一书中更进一步把企业流程再造的概念扩大到不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。这是企业再造的更深一层的含义。
从对企业流程再造的概念中我们可以看出、再造的重塑对象是企业的战略、增值、营运流程等等，那么，什么是流程呢？简单的说，就是做事情的顺序，如在一个企业的总流程下，有生产流程、财务流程、营销流程、新产品开发流程、企业发展战略研究制订流程等等。企业的流程总的来说，就是企业完成其业务获得利润的过程，企业的流程再造，就是对这一过程的顺序进行重新设计塑造。只要回顾一下产业革命的过程及企业管理的历史，我们就能理解企业流程再造所蕴涵的巨大意义。
第一次产业革命是以蒸汽机的发明和大规模应用为标志的，主要集中于铁路、采矿、钢铁、机构和纺织等行业。当时，企业主要靠产量和规模来取得市场竞争中的优势，所以，那个时代的管理方式简单甚至带有暴力的倾向，主要的手法就是尽可能扩大企业规模和尽可能让工人超负荷劳动。
第二次产业革命由电力的应用为催化剂，以内燃机、汽车、飞机、电话、电报、收音机和流水线的发明为主要成就。它兴起于19世纪70年代到20世纪初，主要集中在汽车、航空、机械、发电、电器等行业。在第二次产业革命时代中，企业开始依靠提高劳动生产率来提高产量和降低生产成本，所以，福特发明的生产流水线和泰罗的动作控制管理体制成为整个工业界的标准做法。
第三次产业革命就是我们正在经历的这场信息革命。信息革命从20革命70年代开始兴起，特征是计算机在生产和社会生活中的大规模应用，实质是人类处理和传递信息方式的巨大进步。第三次产业革命波及面之广是前两次产业革命难以望其项背的，几乎每一个行业都发生了深刻变革，更主要的是产生了一个全新的产业——信息产业。迄今为止，这次产业革命的浪潮只能说是刚刚开始，它的最终影响是我们还无法全面估价的。信息革命的主要标志有：工业机器人、个人电脑、互联网、通讯卫星、数字影音设备等。
管理思想的革命不是独立发展的，而是建立在产业革命提供的技术所产生的可能性之上。第一次产业革命时期，由于人刚刚开始掌握机械的力量，生产的技术含量和劳动含量均相对较低，企业主要依靠扩大规模和增加产量来获取更大利润，而管理者则只能通过尽可能迫使工人加班加点来增加劳动投入，从而提高产量。这样的状况实际上没有什么管理技术可言。
第一次管理革命实际上是随着第二次产业革命而展开的。20世纪初，电气技术的广泛应用。使得生产的技术含量显著增加，劳动复杂程度大幅上升，使得技术分工成为提高劳动生产率的迫切需要，正是在这种背景下，弗雷德里克、温斯洛、泰罗倡导并引发了强调劳动分工原则和科学管理的第一次管理革命。这一管理思想很快就通过福特发明的流水线应用于汽车制造业中，并为其他制造业所仿效。但是，真正使分工原则得到高度发挥的是艾尔福雷德·斯隆提出将整个企业像一部机器一样进行管理的理论——管理论。从此，从专业管理人员为主体的职业经理阶层开始出现了，企业管理从单纯的生产管理中分离出来，成为包括后者的庞大思想体系。
第二次管理思想革命策源地是70年代的日本。已经完全从战后的废墟中恢复过来的日本，本着虚心学习发达国家的一贯精神，将刚刚出现雏形的工业机器人大规模应用在汽车制造、机械、电子等产业中，不仅极大地提高了生产效率和产品质量，而且使这些产业的生产技术水平赶上甚至超过了欧美主要工业国。从而一下子从一个二流国家跃为一流工业国。在这样的大背景下，日本企业发展了一整套行之有效的管理方法，典型的有全面质量管理、及时制造、精益生产、零仓储和零缺陷等，凭借这些管理措施，日本企业把技术优势转变成管理优势，使原来的老师——欧美诸国相形见拙。依靠优质廉价的产品对欧美市场的大举进入，日本在80年代一直保持巨额外留顺差，获得巨大经济利益。到1990年，日本成为世界第一大汽车生产国、第一大电器生产国、第一大影视材料生产国。
巨大的成功容易使人陶醉于过去而看不到改革的迫切。当日本尚沉醉在大把赚取利润的时候，美国和欧洲企业界刮起了改革之风。先是系统学习日本的管理经验，然后是大规模的重组与重构，最后，随着信息革命带来的信息处理传递能力，一场新的管理革命——企业流程再造开始了。
在企业流程再造出现之前，尽管发生了三项产业革命和两次管理革命，但企业的基本管理思想却始终如一——从企业内部寻找提高效率的突破口，以提高现有经营过程的质量、降低其运营成本实现企业在市场竞争中的优势。而企业流程再造，则提出了完全不同的解决思路——站在企业外面，先看看企业运作的过程是否合理，如果不合理，就重新设计企业流程。再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，则将企业再造围绕流程的新型企业。所以，我们完全有理由宣称：企业再造是新的管理革命，而且是最具有革命内涵的革命。
案例：IBM银行的信贷流程再造
国际商用机器公司（IBM）下属的IBM银行是一个大规模的融资公司，可排在全美100家最大银行之列。它的业务很简单，就是为购买IBM计算机设备的顾客提供信贷服务，以促进IBM产品的销售。以往，当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买IBM计算机设备时，由顾客填写贷款申请表和出具相应的资信文件，由这名销售员代替顾客向IBM银行提出信贷申请，由银行各部门的专家轮流处理该申请，最后将批准或驳回的结果交还给这位销售人员，这个过程一般是一周的时间。计算机市场的竞争激烈是人所共睹的，一周的时间里往往出现夜长梦多的事，生意经常在这一周的等待中被别的公司抢走，所以很有必要缩短从申请到批准的时间。最初，银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间，向各部门的专家们询问，他们都回答没有有意拖延时间，通过加强这方面的硬件设备，也并没有节省多少时间，时间似乎都用在了各部门专家对材料的评估上，也就是说，没有时间浪费。
这时，有两个IBM银行的执行董事决定从外部找出症结，他们摸拟自己就是两个顾客，分别填写了贷款申请。与真正的顾客不同的是他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立刻办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽搁了时间。
症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家们自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有人。最后解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交贷款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两执行董事那样。结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。
选自张鸿雁著述《阳光诡计》（该书已由光明日报出版社出版、发行）