一、透视宏观环境和服装产业概况
2014年在移动互联近十个月的持续热炒下，几乎是“一月一个”新概念，直至阿里集团美国上市才算告一段落。但是，喧嚣了快一年的网销概念对国内实体经济并没有产生什么实质性的改变，反倒是一直以互联网思维自居，并且在搭车移动互联概念中叫嚣得也是最凶的小米，诺奇和锤子手机却率先遭遇了市场最无情的回击，这真应了一句时下最流行的话“不作死就不会死”。
与此相反，尽管今年前八个月国内宏观经济（GDP）增长了7.4%，居民消费价格（CPI）涨幅为2.3%，这两项主要数据和年初的预期差距不大，但是，中国实体经济的冷清萧条却是铁的事实。在中央政府大力推出“定向降准”和多重“微刺激”作用下，国庆黄金周期间上证指数也越过了2400点。但是，却无法从根本上解决中国经济“两低一高”的结构性矛盾----产品生产成本高，产品的技术含量低和品牌附加值低，所以，在短期内无论是谁来主政中国也扭转不了国内经济的长期颓势。
另外，尽管今年6月份以后，各地政府也竞相取消房产限购政策和央行通过降息来联袂拯救国内楼市，但是，和往年的“金九银十”盛况相比今年还是有很大的差距。总之，改革总比不不改强，随着中央和地方政府审批权限的大幅下放，今年1－8月国内新增注册经济机构80万个，城镇新增加就业950万人。可是，这样的冷热局面依然无法调和国内就业形势严峻和市场刚性需求同时并存的客观矛盾。
最后，随着国内品牌企业不假思索，一窝蜂地追逐O2O而纷纷关闭实体店之际，而国际知名的在线零售商亚马逊正在计划在纽约曼哈顿34街开设第一家实体零售店，国际知名的快时尚品牌优衣库，GAP，HM也大举加速在中国市场的板块扩张，国内除了安踏，特步等极其少数知名体育运动品牌呈现出了一定的抬头之势，大部分一头扎进O2O营销模式中的品牌服装依旧在茫茫黑夜的不知所措之中。这“内缩外扩”的品牌趋势，再一次告诉了中国品牌人只有做好产品核心特征，做对品牌个性主张才是唯一的出路，这也正如美国通用电气的首席营销官贝斯-康斯托克今年6月在全球营销大会上所说的“要想占领市场，先要占领思想”，若再幻想靠一两个渠道概念炒作来改变自身的品牌颓势将注定是徒劳的。
二、2014年中国经济新常态下的行业转型新思路
（一）深刻理解中国经济新常态的基本内涵
所谓新常态是指国内将彻底告别传统粗放的高增长期，进入到低成本可持续化的中速发展期，新常态下可以预见的几个变化为：
一是宏观经济增速放缓，GDP从过去的10%转换为7—8%之间；
二是过去靠产业政策强制拉动的企业增长，将转变为通过微刺激手段来调整产业结构，并且第三产业的比重将逐年上升；
三是国内企业面临更为残酷的转型调整。传统的经营模式是拼价格，拼规模，拼关系，而新常态下则是拼产品创新，拼用户服务，拼思路模式，拼管理内功，拼企业文化，拼谁活得结实和长久。
（二）深刻掌握互联网思维下转型升级的基本方向和韬略
说起这两年的热门词汇---转型升级和互联网思维，不由想起最近网上有一篇令人耳目一新，豁然开朗的文章叫做《德国人为啥不提互联网思维》。文章的意思是说，任何一个国家在确立自身的发展路径时，都应该切实结合本国的民族文化和个性特长。比如，美国人个性活泼、文化多元，所以擅长创意营销而不长于品质锻造；德国人理性严谨，所以擅长制造而不长于创意营销；法国人浪漫多情，所以才有拉斐红酒和奢侈高档。如果不假思索地去拿别人的特长来做自己的发展目标必然是东施效颦，最后肯定是啥也不是。另外，我们还必须明白在中国需要转型升级的并不仅仅只是品牌服装一个行业，而转型升级只有从如下几个方面去逐步渗透，才有可能顺利实现：
首先应该从运营转型开始，然后逐步过度到产品创新和服务转型，商业模式转型，直至最高的内部管理和企业文化转型。运营转型其实就是借助互联网技术和方法，把企业内部管理的运营流程更简化、更高效地连接在一起。比如，通过互联网入口把企业员工，品牌用户与合作伙伴紧密地联系在一起的好处是：
一是不断积累企业经营的大数据，为将来持续占领市场打下基础；
二是竭力消除中间运营环节，努力降低运营成本，不断增强品牌的市场竞争力；
三是对内把员工和管理对接起来，达到降本增效的经营目的。
其次是产品服务转型。利用互联网技术密切联系企业和用户，充分汲取用户对企业产品和服务的意见和建议。总之，企业的一切都应该围绕用户体验和口碑来调整企业的经营运作，不断地改进产品不足，充分满足用户的多元需求。
最后也是最艰难的商业模式和企业文化转型。未来要想确保企业长久发展最根本的出路还是要从商业模式和企业文化上转型，而这也是最难的。因为这不仅要涉及到企业核心价值观的再造问题，还要触及企业整体运营体系的体制性变革。说到企业文化转型简单地讲，就是要在90后和00后这些极具个性的年轻族群里寻找出面向国际，面向未来的最大公约数并加以科学引导最终为企业服务，而这个难度要比壮士断腕难得多。
三、传统管理模式束缚了公司品牌核心竞争力
2014年前三季度，公司在深入落实控股集团2013年末提出的“时效年”和“降本增效”主题思想，紧紧围绕“管理决策出效果，强化执行出效率，降本经营创效益”这三大检验标准来展开公司的各项工作，通过逐步导入微官网，微商城和企业公众号，订阅号等最新营销模式，再加上大力优化现行岗位职能，使得公司各部门之间的协作效能进一步提升，员工的向心力显著加强，前三季度市场业绩与年初预期基本一致，目前总体运行情况良好。
但是,在我们深入落实“时效年”主题思想的过程中，由于我们在管理制度和运营流程上还不够系统和完善，从而使公司的经营管理始终处在一个肠梗阻的桎梏节点上，这严重地制约了公司的降本增效和可持续发展。
首先，公司的治理能力和治理体系科学化问题迫在眉睫。由于国内法制大环境尚未形成，相应地也使得公司在系统科学的制度流程体系方面还需加油上进，因为这样做的目的在于培育出优良科学的工作习惯。比如，任何公司的管理都存在的有令不禁，无章可依，职能分工不清，绩效考核不准等现象，而这样长期积累下来的结果必然是错误迭出，人员增加，机构臃肿，效率低下，在这我们企业里也不同程度的存在，所以解决的办法最终也只能是依赖科学的制度流程来提升企业治理能力和治理体系的科学化，除此而别无他法。
其次，人文关怀尚需加强，公司凝聚力更需提升。由于日常工作中关爱互动不够而导致干群在工作中有一定的抵触情绪，使得公司的技术性岗位流动性不能保持在一个相对合理的区间，导致一些技术性岗位和专业水平难以有效地延续。而一旦采用新手上台一切又需要从头开始，这样势必会导致公司的软实力水平下降，最终影响到企业的核心竞争力。
最后，欠缺系统化的制度管理，必然导致具体工作难以落地。公司过去很多管理工作难以深入到基底层，结果是降本增效目的难以实现，归根结底是因为系统化的制度体系欠缺而没有养出良好的工作习惯所致。
四、改变年---时效年---预算年三步走是科学管理的逻辑顺延
首先，2015年中央经济工作的重心就是通过预算管理来兜底宏观经济指标---GDP不能低于7%；通过预算管理来控制地方债的恣意增长；通过加强预算管理来遏制政府腐败。也就是说，中央和各级地方政府今后的工作重心将是紧紧围绕预算管理来全面提升国家治理能力和治理体系的现代化。
其次，面对整个行业长期的内部管理靠人治，市场业务靠经验，企业经营凭感觉这三大致命性顽疾的掣肘，任何公司最终的管理底牌只能是依靠后勤预算强效率，依靠产销预算提销量，依靠成本预算保效益。否则，即使把其他的工作做得再好，但对于公司而言都将是毫无意义的。
最后，基于太子龙服饰股份公司未来工作的长期重心--降本增效，基于公司连续三年的年度主题逻辑性和经营目标的持续性，所以， 2015年度公司工作的主题只有定为“预算年”才是最科学和符合企业实际的。因为，改变就要看时效，讲时效就要看预算，这是最基本的逻辑常识。
（一）2015年度主题： 预算年
后勤预算提效率，产销预算增销量，成本预算保效益
（二）主题释义：
1、之所以要把2015年度的工作主题定为预算年，根本目的就是想通过严格的预算执行体系来保障和加强公司的各项经营管理工作，确保企业年度经营目标能够顺利实现。因为，管理最终是要看成效结果的，而成效结果则集中反映在预算体系的严格执行上。
2、用年度经营预算体系来倒算公司的后勤管理投入，生管成本投入，营销费用投入等，是确保年度经营目标顺利实现的唯一出路。其中，后勤管理投入也就是看需要多少人？需要多少薪水？需要多少管理费用和财务费用等；生管成本投入就是要看需要多少原辅材料，设计和生管人员工资，仓储和物流费用等；营销费用投入就是要看得多少营销人员工资和差旅费，市场传播投入等。总之，公司只有做好这一整套严格的预算执行体系并且执行到位，才能确保2015年度的经营目标顺利实现。
3、后勤管理投入必须用行业平均标准来包干后勤的所有管理工作，即便我们今年做不到那也需要有一个最具体的整改期限和计划。至于包干办法就是对后勤所有的工作项目用额定的人员数和工资总额来全面分摊，具体办法是用组织机构设计和职能分工，以及年度绩效考核来保证落地实现。
4、生管费用投入是指除了需要多少原辅材料，仓储和物流的基本费用以外，还要对研发设计，生产管理，仓储物流管理等所有的工作进行分摊包干，，按时按质按件计费计效。具体办法是先划分工作板块，再确定包干内容和费用标准，比如，设计按订货数量来计算设计费用，生管环节除了必要的技术检测和管理人员外，无论是OEM采购，生产跟单，物流或仓储发货一律通过计件包干来核定作业人员的劳动收益。
5、营销费用投入是指根据公司年度经营目标来倒算和控制店面费用（至少可以将店面租金恒定在一个相对合理的区间,而不像现在一样完全不可控），人员工资和差旅费用，传播促销费用等。具体办法是将销售目标和店面费用，营销人员工资和差旅费用，传播费用等直接挂钩，这个奖惩体系尽管公司原来也是有的，但是还有很大的压缩空间，公司管理如不这样精打细算，将永远走不出糊涂经营的泥潭。
五、2015年度太子龙服饰股份公司的经营目标
（略）
六、2015年度各职能部门工作方向和要点概述
在2014年11月底之前，各职能部门必须在公司财务部下达的《年度经营计划》和《各职能部门预算标准》的基础上，完成各自部门的预算计划报公司总经理办公室审核通过后，与公司签订《职能部门年度预算执行保证书》，并以此来展开各自的年度工作计划与安排。
（一）营销中心：
1、《年度营销计划》是公司《年度经营计划》的第一步。 为此，营销中心务必在11月上旬之前制定出科学实际的《太子龙品牌2015年度营销计划》，经公司总经理办公会论证通过后交财务部制定《公司2015年度经营计划》和《各职能部门的预算标准》。
2、营销中心的《年度营销计划》尽管中包括了相关预算，但这并不能说明营销中心就有权独立决定自己部门的预算标准和预算总额，因为部门的预算标准和预算总额的裁定权最终在财务部和总经理办公会，也就是说只有通过公司论证通或修正后的营销预算标准才是公正和有效的。
3、通过强有力的预算支持和卓有成效的竞争机制，加快拓展竞争者市场的太子龙品牌空白，并且要打出太子龙品牌的竞争优势。因此，营销中心2015年度要在拓展加盟业务板块上迈出实质性的步伐，特别是要把太子龙品牌东北和西北市场空白要建立和夯实，努力实现公司“低成本高收益”的经营目标。
4、本着搜索---选择---下单的极简网销理念，全面快速地优化太子龙网销运营体系。力争在企业号，服务号，订阅号上打出太子龙品牌操作极简，风格鲜明的O2O模式新风格，要与竞争品牌形成鲜明的风格对比和竞争优势，尽快提升公司线上营销的业务比例。
5、2015是中国宏观经济转型的起底年，也是国内品牌转型营销的最后一站。因为，诸多国际知名品牌的线下体验和北上海广深等一线城市的传统商场转型已经结束。这就迫切要求太子龙的品牌终端在2015年度，必须做到全新的终端风格，全新的体验模式，全新的沟通机制，否则这一轮革命我们又将失去最后机遇。
6、必须在2015年度终端陈列和营销互动中，凸显太子龙品牌浓郁的时尚气息，强烈的科技感和深厚的文化味，这就要求我们在终端新品的“陈列插宣”小道具上有趣味性的萌态图片，有人性化的幽默语言，有文化感的营销造型。否则，我们的终端永远都止步在沉闷，凝重，古板的滞后风格上，而这将与35岁左右消费群体的距离只会越来越远。
（二）财务部：
1、财务部在营销中心制定出切实和可行的《年度营销计划》并经公司总经理办公会论证通过后，立即按照行业的管理成本，生管成本，营销成本，财务成本和年度收益率平均标准，来制定出公司系统完善的《年度经营计划》和《各部门的年度预算标准》，经公司批准后下达监督各部门制定出《部门预算分解方案和执行计划》。
2、2015年度财务部必须主导公司总仓，物流，生管，营销和区域市场分仓的账货款盘点终结工作，要通过预算执行体系来彻底杜绝盘库问题和子公司的货品管理问题，该撤库和该合并简化的业务流程，财务部必须要拿出切实可行的方案直至调整到位。
3、目前公司的业务范围和业绩总量并没有新的增加，而财务部还在按照原上市标准配置的机构岗位在运行，所以有必要挤压出一定的空闲岗位，切实在落实公司降本增效和强化预算管理上起带头和表率作用。
（三）商品中心：
1、及时为新品研发中心提供科学实际的市场流行趋势和消费需求资讯，新品开发方向和风格主题建议，充分与商品开发中心就季节新品的终端陈列需要和落地表现上达成一致，确保季节新品与市场需求高度契合，从源头上降低季节新品库存。
2、根据公司的《年度经营计划》策划出切合公司市场实际的《年度商品计划》，计划包括市场流行趋势，季节新品风格概述，商品结构，面辅料构成和基本工艺要求等。明确出OEM采购和新品作业的面辅料标准、确切数量、终端到货计划等，要求生管中心必须按质保期的供应到位。
3、根据全国区域市场的销售情况及时调整区域的货品结构，给客户做出最佳最快的补货建议，确保在旺销季节销售最大化。
（四）研发中心：
1、根据公司的《年度商品计划》，确立2015年度全年的《新品开发计划》和开发费用，明确设计开发人员，版师，样衣和陈列推广人数，工资总额，科学恒定每款新品的设计成本。
2、根据全年度开发计划的工作总要求，把下辖各部门的工作逐月排列到
周，部门负责人要把本周工作计划详细分解到具体的人，只有这样才能确保开发计划不延迟和订货会议不推后。
3、及时出台2015年各季度新品开发主题，新品结构，风格趋势，色系面料，工艺要求等一揽子内容的《新品开发计划》。在新品开发上必须强力突出品牌故事情节，产品卖点和陈列表达，特别是在静态诉求上要迈出新的步伐。
4、通过多年的市场惯性和品牌实践，研发中心必须明白要在确保太子龙品牌款式简洁大方，色系纯正文雅，面料质感显现的主体风格和基本款比例持续不倒的基础上，尽力在辅助款上做到产品风格和流行色系多元化，而不是离开品牌主体风格和基本款这一核心去随心所欲地款式色彩多元化，这样即便让公司勉强活过了眼前，但丧失了品牌个性和市场定位又能存活多久？
（五）生管中心：
1、根据公司《年度商品计划》确定出详细的面辅料采购计划，年度生产作业计划，生产进度和到货计划。
2、根据《生产作业计划》明确出各部门详细到周的年度工作计划，跟单和管理人数，工资总额，奖惩办法。切实把每件产品的生管作业费用降到最低。
3、根据年度新品风格趋势，及时合理地调整基本款的版型和工艺技术标准，系统建立科学化的技术资料档案，确保公司产品技术资料的系统科学性和市场有效性。
（六）信息部：
1、信息部除了要确保公司的网络运营体系稳定，快捷，安全，高效之外，必须深刻明白2015年度将是品牌服装营销转型的最后一站，所以必须争分夺秒地完成公司的网络营销体系建设与完善。因为，公司也不应该把全部的工作重点无休止地放在网络营销的整合与提升上，毕竟服装销售还是要靠产品特色，性价比，购买体验，营销服务等一揽子营销要素地整合来实现。
2、本着搜索---选择---下单的极简网销理念，全面快速地构建完毕公司的企业号，服务号，订阅号，必须让我们的网络营销与竞争品牌形成鲜明的优势对比，必须突出太子龙品牌操作极简，安全稳定，快捷高效的O2O新风格。
（七）电商部：
1、电商要深刻理解公司的经营战略需要，要在成为公司清库存排头兵的基础上着力构建太子龙品牌网络营销新机制，再接再厉地扩大公司网络销售，这是电子商务部领导层必须深刻理解并始终坚持执行的。
2、电商要在新品采购和运营成本上动脑筋和下功夫，着力解决库存和新品比例结构的优化问题，不能本末倒置让自己反倒成了公司的新问题。
3、电商要充分借助信息部门的专业技术帮助，着力突破现行网络营销模式桎梏，快速构建操作极简、安全稳定、快捷高效，具有太子龙品牌特色的网络营销新机制，要时刻走在行业模式的前沿，成为公司现代营销的顶梁柱。
（八）品牌部：
1、品牌部要大踏步地革新现行的品牌传播机制，大力运用先进科学的网络技术，尽快构建起适应现代营销新机制需要的现代企业传播新机制。
2、尽快创建与现代消费群体零距离地互动沟通新模式，时刻掌握消费者心理和最新的需求动向，要革命性地突破传统促销策划机制的束缚。
3、2015年品牌部必须系统完善地策划出年度各季节新品上市和节假日促销的整合营销企划案，促销策划活动方案必须趣味新颖，简洁实效，省钱有力的专业要求。
4、要在终端表现上迎头赶上和出奇制胜，特别是在终端店面新形象上迈开革命性的步伐，要给市场耳目一新的新鲜感和冲动欲。店堂设计上要在趣味文化，创意布局上匠心独具、别具一格，否则，我们的店面和35岁的目标消费群体真的会迎面错过的。
（九）审计部：
1、2015年度审计部要由目前应急救火的被动工作模式，转变为积极主动监督审计各职能部门的预算执行情况，确保公司预算年的经营目标顺利实现。
2、是时候设计业务部门（或区域市场）规范运营示范模式了，要从规范经营理念，制度和流程，以及良好科学的工作习惯的建立上入手，由浅入深地编制出简单易记，操作简单的《业务部门规范运营作业手册》，确保公司业务部门尽快科学地走上规范运营道路。
3、审计部门要改变过去的“只管审计监督，不管惩治处罚”的不落地审计模式，加大违纪警示和惩处力度，要体现公司审计监督部门的严肃性和权威性，要让职能部门，特别是业务部门害怕违纪，不能违纪，不愿违纪，确保公司运营健康守法，科学高效。
（十）人力资源：
1、根据财务部出具的年度人力预算总额结合行业百元产值标准和企业实际，科学高产的分解各职能部门的用人数量和薪资标准，在“一个罗卜一个坑”的大前提下，尽量通过职能合并来达到优化高效（减员增效），实现“一个人干两个人活拿一个半人的薪水”，这是人力资源部2015年度落实“预算年”指导思想和实现降本增效的最终目标。
2、鉴于目前公司降本增效的实际需要，原来因上市需要组建起来的岗位职能高配置已经不能适应现行需要了，因此，有必要和财务部一样通过合并压缩职能达到减员增效的用人目的。在满足月度考核工作需要的前提下，特别是前期建立起来的培训，招聘，社保办理和职能部门人力对口服务等岗位，应该考虑是否合并和裁撤了？
3、要着手考虑给业务部门采取工资包干制，让部门自行解决下属人员数量和去留问题，再通过严格的工作质量监督和不定期的纪律检查，来杜绝职能部门因为裁员增薪的自我需要而降低岗位工作质量。
（十一）行政中心：
1、要想彻底杜绝卫生脏乱差现象和外部人员随意进出本公司就餐等不安全现象，首先要明确抽查监督机构和违纪处罚办法，并且要责任到人。其次是除了要严查门卫违纪外，还必须建立“用卡就餐”制度，只有这样外部人员才不会随便进入本公司食堂就餐而入如无人之境。
2、要明确每年度开展员工关心互动和职工娱乐活动次数和费用预算，切实把这项工作落到常态，而不是领导责问起来就应付地搞一下，领导忘记也就过去了。
3、法务部要在快速高效处理公司以往遗留下来的法务问题基础上，着力从过去的事后被动应对转变为事前培训和告诫式预防，要建成科学实效的法务培训和事前预警机制，要从运营机制上来尽快消除法律事务对公司运营的侵扰。