问题一： 当前医院管理中， 20%--30%的医院没有绩效管理。 70%—80%医院有绩效管理，但这70%—80%的医院中，有80%又是绩效考核管理不完善。

问题二：医院绩效管理与战略目标脱节。

战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。 

问题三：部分医院考核周期不科学。 

实际操作中，很多医院的考核周期是季度考核、半年考核甚至一年考核。考核周期过长，考核人只能凭借主观感觉进行打分，这样就考核的有效性就会大打折扣。在绩效考核中，最佳考核周期是月度考核，这样医院能对员工的工作状况能够及进行时评价和反馈，员工也可以在较短时间内了解到自己当前的的优点与不足，有利于员工及时地改进工作。 

问题四：考核缺乏反馈、改进，医院绩效管理体系没有真正建立起来。 

绩效考核的目的不只是对员工进行考核打分从而奖优罚劣，这项工作更重要的作用是绩效结果的反馈应用，让医院员工了解到当前自己工作中存在的问题，从而进行改进。

问题五：院科二级考核弱化岗位考核，医院绩效考核层级没有真正建立起来。 

医院考核包括科室考核和岗位考核两层考核，大多数医院重视能对科室考核却忽视了岗位考核，二级考核的弱化造成了医院“二锅饭”现象的出现，科室对员工缺乏考核，也就意味着绩效考核没有起到真正的作用。

问题六：指标繁多，考核抓不住重点。

医院考核指标的制定不宜过多，指标繁多会造成医院员工抓不住工作的重心，考核不求面面俱到，考核指标过多，反而会稀释对重点考核指标的权重。医院考核只需筛选关键业绩指标，对工作的关键环节进行考核，而不是对所有操作流程都考核。

问题七：绩效考核缺乏组织领导、责任明确、流程建设，怕得罪人不愿认真考核的情况严重，结果成了形式主义。

有的医院领导认为，绩效考核是人力资源部的事情，与自己无关，人力资源部把工作做好就可以了。这种置身事外的态度造成的结果就是由于缺乏高层领导者的支持和推动，绩效管理的实施往往比较困难，使人力资源部门承受了巨大的压力；而由于医院员工缺乏与医院战略的联系考虑问题的层面又过于肤浅，实施的效果又往往不尽人意，难以使各个考核环节落到实处，造成了考核部门怕得罪人不愿意认真考核，完全起不到绩效考核的真实目的，最终使绩效考核成了形式主义。

问题八：考核结果缺乏应用，往往只用于发奖金，不利于调动员工积极性。

实际操作中，很多医院的绩效考核结果仅应用到奖金发放上，这是对考核结果的片面应用，如果员工仅仅将考核结果和利益挂钩，就是造成各种矛盾冲突，忽视了绩效考核的改进和提升。绩效考核的结果除了奖金发放，还可以应用到，员工培训提升、年底评优、员工晋升等各个方面。